SÉRIE LIDERANÇA 360° · O ÚLTIMO P: POSICIONAMENTO
A responsabilidade é sua, toda sua. Posicionar-se não se terceiriza — e é isso que define quem os outros veem em você.
Porque quem não sabe decidir, qualquer caminho serve.
Junho de 1944. Uma casa de campo no sul da Inglaterra, madrugada. Do lado de fora, o vento sacode as janelas; do lado de dentro, um homem não dorme. Nas mãos dele está a maior invasão anfíbia da história — o Dia D — e mais de 150 mil soldados esperando uma única palavra: vai ou não vai. O general Dwight Eisenhower, o Ike, comandante supremo dos Aliados, tinha diante de si dois meteorologistas que se contradiziam. O escocês James Stagg via uma tempestade descer pelo Canal da Mancha e dizia: adie. O americano Irving Krick garantia céu limpo e dizia: avance. Dois especialistas, duas leituras opostas do futuro. E uma cadeira, a dele, onde a dúvida tinha que virar decisão.
Repare no que ninguém filma: o silêncio antes da ordem. Eisenhower ouviu os dois até o fim. Ike ouviu o contraditório, deixou-se contrariar pela própria equipe, e depois fez a única coisa que a liderança não pode terceirizar. Decidiu sozinho. Adiou o desembarque de 5 para 6 de junho. A tempestade veio no dia 5, exatamente como Stagg previu. O dia 6 mudou o rumo da Segunda Guerra Mundial. Essa cena acaba de chegar aos cinemas no filme Dia D: Sob Pressão (Pressure, 2026), com Brendan Fraser como Eisenhower e Andrew Scott como Stagg. Vale mais que o ingresso, porque é uma aula sobre o que quase nunca se diz em voz alta: posicionar-se dói antes de compensar.
Guarde esse detalhe, porque ele nunca foi tão atual. Eisenhower tinha dois “algoritmos” humanos lhe entregando previsões opostas e, ainda assim, a decisão foi dele, não do modelo que por acaso acertou. Hoje vejo líderes na tentação inversa: diante da angústia de decidir, preferem entregar a escolha ao dado, ao painel, à inteligência artificial, porque confiam mais na máquina do que na própria experiência. A inteligência artificial pode ampliar o julgamento humano. Nunca assumir sua responsabilidade. E preciso deixar bem claro que a IA calcula probabilidades, mas é a liderança que assume as consequências. Voltarei a esse ponto no próximo artigo. Por enquanto, fixe a ideia: quem terceiriza a decisão também terceiriza o posicionamento.
Eu levei muito tempo para entender isso, e aprendi numa frase. Quando era diretor de marketing na Estácio, ouvi de um líder algo que nunca mais me largou: a responsabilidade é sua, toda sua. Não se terceiriza a decisão. Não se “quarteiriza” o que é seu. Podemos e devemos escutar a equipe, os dados, os especialistas, como Eisenhower ouviu Stagg e Krick. Mas na hora em que a dúvida vira escolha, a cadeira é uma só, e ela é sua.
E é aqui que mora a armadilha silenciosa. Quem foge desse peso não deixa de decidir apenas entrega o leme ao acaso. Porque quem não sabe decidir, qualquer caminho serve. E um líder que aceita qualquer caminho já parou de liderar: virou passageiro do próprio destino, levado pela correnteza que os outros escolheram.
Todos admiram a decisão do vencedor. Poucos imaginam o peso da dúvida antes dela. A liderança não é testada quando todos concordam; ela é revelada quando nenhuma resposta parece suficiente.
Porque é disto que trata o último P da nossa série. Vou começar por uma verdade incômoda: você não é o que pensa que é. Você é o que os outros percebem que você é. Posicionamento é isto — a percepção que pares, clientes, equipe e mercado têm de você e da sua organização. E percepção não se decreta; constrói-se, uma decisão de cada vez, muitas delas solitárias como a do Ike. A pergunta-chave do posicionamento é: como sou e como quero ser percebido?
O conceito tem pai e certidão. Al Ries e Jack Trout o apresentaram numa série de artigos na revista Advertising Age, em 1972, e o consagraram no livro Positioning: The Battle for Your Mind, de 1981: posicionamento é uma batalha que não se trava nas prateleiras, e sim na mente do cliente. Meio século depois, o conceito trocou de endereço. April Dunford, em Obviously Awesome, o atualizou para a era digital — valor único, para um público que se importa, que ninguém mais entrega. E Dorie Clark levou-o de vez para a cadeira do líder: marca pessoal, diz ela, é apenas outro nome para reputação. Repare no trajeto: o posicionamento saiu do departamento de marketing e foi morar na liderança. Quem dá a direção é o líder. Por isso posicionar é a alma do negócio.
Quer um exemplo brasileiro? Em 1970, um juiz de Direito carioca, o Dr. João Uchôa Cavalcanti Netto, criou uma faculdade com uma ideia na contramão de tudo: em vez de esperar que o aluno atravessasse a cidade até o grande campus, levar o ensino superior até onde o aluno estivesse perto de sua casa ou do seu trabalho. Parecia heresia acadêmica; era posicionamento puro. Quebrando o paradigma do campus monumental, a Estácio se tornou uma das maiores instituições de ensino superior do Brasil e da América Latina. Falo com conhecimento de causa: vivi essa casa por dentro durante dez anos. A decisão de 1970 não nasceu num departamento de marketing, não existia. Nasceu de um líder que escolheu, sozinho, quem servir, como servir e qual o caminho a seguir.
Se a Estácio venceu escolhendo, a vodca Absolut venceu assumindo. No fim dos anos 1970, a marca sueca chegou aos Estados Unidos com três “defeitos” de nascença: vinha de um país sem tradição na bebida, tinha um nome que não lembrava vodca e uma garrafa que parecia mais um frasco de farmácia — inspirada, aliás, num frasco de remédio sueco do século XVIII, do que uma bebida sofisticada. A decisão da liderança foi a mais contraintuitiva possível: em vez de esconder as fraquezas, transformá-las em bandeira. A garrafa “errada” virou protagonista de uma das campanhas mais premiadas da história da propaganda; artistas plásticos — Andy Warhol à frente, em 1985 — pintaram a garrafa; degustações e festas exclusivas fizeram o resto. A marca “sem pedigree” conquistou o topo do disputadíssimo mercado premium americano. A lição: fraqueza assumida com inteligência vira diferencial; fraqueza escondida vira escândalo.
Há ainda uma marca que traduz esse poder melhor do que qualquer manual: a Starbucks. Ela não se posicionou como cafeteria. Posicionou-se como o “terceiro lugar” — nem a sua casa, nem o seu trabalho: um espaço só seu entre os dois. Quem vende café compete por preço; quem vende um terceiro lugar compete por pertencimento. E ali tudo é posicionamento em ação: o ambiente, o mobiliário, a trilha sonora e o seu nome escrito à mão em cada copo — o serviço personalizado que autoriza a marca a cobrar muito mais por um café. Por isso não acredito em fidelização; acredito em preferência. Fidelidade se tenta comprar com pontos; preferência se conquista. Quando alguém diz “a minha Starbucks”, expressa o mesmo grau de lealdade que leva um motociclista a tatuar a Harley-Davidson no braço. Ninguém tatua um fornecedor.
No livro A Estratégia Starbucks, Joseph Michelli destrincha os cinco princípios da rede, e o primeiro me acompanha desde a primeira leitura: “Aja como se fosse o dono!”. Empodere o time, dê autonomia real para decidir — e isso transborda direto para a experiência do cliente. Cá entre nós: talvez esteja aí um novo P batendo à porta do modelo, o P de Protagonismo. Guarde essa ideia.
E há um posicionamento que dispensa campanha, filme e manual: o que nasce da coerência absoluta entre valores e atos. Conta-se que um executivo, ao ver Madre Teresa de Calcutá limpar as feridas de uma pessoa com hanseníase, não se conteve: “Eu não faria isso por dinheiro nenhum do mundo.” Sem interromper o que fazia, ela respondeu: “Eu também não.” Nessa resposta cabe uma vida inteira de posicionamento. Não havia vão algum entre o que ela dizia, o que valorizava e o que fazia. É esse alinhamento — ou a falta dele — que constrói ou destrói a reputação de líderes e organizações, com impacto direto na cultura, no clima e nos resultados. Posicionamento sem valores é encenação. E encenação dura até a primeira pressão.
Termino com a cena que me cobrou este artigo, e que é a minha versão daquela madrugada do Ike. Depois de 35 anos formando líderes e dirigindo instituições de ensino no Brasil, eu fazia as malas para Portugal sem saber o que me esperava. Frio na barriga, muita ansiedade — e, no lugar da Absolut: um mercado onde o meu nome não dizia nada, sem rede, com sotaque de estrangeiro. Foi nesse exato momento que recebi, no celular, o edital de candidatura à reitoria do Iscte – Instituto Universitário de Lisboa, uma das mais prestigiadas universidades portuguesas. E tomei a decisão que definiria o meu posicionamento: o meu cartão de visitas seria aquela candidatura. Eu ainda nem conhecia direito o mercado. Concorri assim mesmo.
Segui o edital, preparei o meu dossiê e fui o único estrangeiro a chegar à final, uma eleição com 35 membros da comunidade acadêmica e funcionários da instituição. A imprensa local resumiu a disputa numa manchete que carrego com orgulho: três catedráticos e um forasteiro disputam a reitoria. Na sabatina diante de toda a comunidade, as perguntas vinham de três em três — e eu, recém-chegado, ainda não tinha o ouvido treinado para o português falado em Portugal. Foi a minha madrugada de Normandia em escala miúda: ouvir com atenção redobrada, em desvantagem, e ainda assim me posicionar. Respondi a todas.
Não ganhei. Perdi para uma ex-ministra da Educação de Portugal. Mas ali começava a minha trajetória: aquela “derrota” me abriu mais portas do que muitas vitórias abririam. Dela veio o meu primeiro cliente em Portugal, que achou o máximo a atitude do forasteiro que ousou se posicionar e dali nasceu um dos meus trabalhos mais relevantes como mentor: a mentoria de toda a liderança do Grupo Moldit e, depois, da Holding Durit, um grande grupo industrial do Norte de portugal. Claro que eu estava com medo. Conhecia pouco o mercado, o idioma me traía nos detalhes. Fui assim mesmo, e foi justamente isso que me deu força e vontade de aprender mais.
Fica registrada mais uma Máxima do Starec: se tiver medo, está tudo certo. Vá com medo mesmo.
O que parecia fraqueza, o forasteiro sem nome e sem rede, virou a minha credencial, a mesma lógica que depois me levou a plantar a Certifica Med num nicho que ninguém atendia, o reconhecimento de diplomas de profissionais de saúde: quem chegou de fora entende, como ninguém, a jornada de quem chega de fora. Não foi o mercado que me posicionou. Foi uma decisão. Como a do juiz João Uchôa, a dos suecos da Absolut, a do Ike na madrugada da Normandia.
No método HELIAR™ de Liderança 360°, o Posicionamento se apoia em dois vetores: a Comunicação 360°, que é como o líder se faz entender e perceber em todas as direções, e a Inteligência Emocional, raiz do autoconhecimento que torna o posicionamento autêntico, e não teatro.
E com este P fechamos o círculo. Ao longo da série percorremos os 5 Ps da Liderança de Alta Performance: o Propósito, que dá direção; as Pessoas, que dão alma; a Performance, que dá credibilidade; a Perspectiva, que dá futuro; e o Posicionamento, que dá sentido a tudo o que os outros veem em você. Não são cinco competências soltas: são um único sistema, o coração do método HELIAR™. Um líder trava quando perde o propósito, quando tira as pessoas do centro, quando deixa de entregar, quando para de olhar para o futuro — ou quando o seu posicionamento deixa de refletir os seus valores.
Fica a pergunta que encerra a jornada: se a sua equipe descrevesse você em três palavras, você gostaria de ouvir a resposta? Se hesitou, o seu posicionamento já está sendo escrito por outra pessoa. Meu convite é que você não pare na leitura: avalie os seus 5 Ps com honestidade, no Radar HELIAR 360°, e descubra em qual você é forte e qual anda esquecido. Porque liderança de alta performance não se herda nem se finge — constrói-se, uma escolha de cada vez. Os cinco Ps encerram uma série. Mas, na prática, eles são apenas o início da jornada.
Nos próximos meses, vou aprofundar o método HELIAR™, apresentar suas ferramentas, falar sobre comunicação 360֯ e mostrar como transformar esses princípios em decisões concretas de liderança. Obrigado por caminhar comigo até aqui.
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Claudio Starec é consultor, mentor de executivos, palestrante e autor. Há mais de 35 anos desenvolve líderes e organizações no Brasil e em Portugal, e é o criador do método HELIAR™ de Liderança 360°. www.claudiostarec.com.br
