Nem o conforto que anestesia. Nem a pressão que fere. O atrito que desperta.
O auditório do QG da Polícia Militar, na Rua Evaristo da Veiga, no coração do Rio, estava lotado. Coronéis e seus segundos, de todos os batalhões. O BOPE logo ali na frente. Gente cujo ofício, todo santo dia, é a nossa segurança e todos ávidos, atentos, olhos grudados em mim, à espera de ouvir algo novo.
Eu estava lá para falar de informação e decisão: de como, sem boas informações, é impossível tomar boas decisões. E foi com uma dessas informações que provoquei a sala: “O maior problema do Rio talvez não seja a segurança. É a sensação de insegurança com que todos nós já aprendemos a conviver.”
Não veio aplauso nem bronca. Veio o silêncio. Não o silêncio de quem discorda, o de quem reconhece. Os mesmos olhos atentos, agora parados. Era como se esperassem de mim uma receita, uma fórmula que ainda não conhecessem. Mas não havia novidade alguma. A informação mais importante daquela sala estava no meio dela, e todos ali sabiam lê-la melhor do que eu. Ler, eles liam. Faltava decidir sobre ela.
E isso foi em 2009, quando a CPI das Milícias mal havia terminado e ainda dava tempo de impedir que aquilo chegasse à escala de hoje. O sinal não era discreto. Era ensurdecedor. E, ainda assim, silêncio. É justo dizer: a conta nunca foi só da polícia. Eles estão na ponta, junto com a população.
O que eu não contei àquele auditório é que a frase valia para mim também. Naquele período — o melhor da minha carreira, agenda lotada, palestras, consultorias, treinamentos —, havia uma pedra no meu sapato que nenhum contrato pagava e nenhuma agenda cheia calava. Era exatamente aquela: a sensação de insegurança. Eu vivia a pregar que era preciso ler a informação e decidir. Faltava aplicar em mim.
A frase que me pareceu um disparate
Foram precisos anos, e um oceano de distância, para eu entender aquele silêncio. Só depois, caminhando pelos corredores de uma Web Summit, em Lisboa, no meio do burburinho de milhares de pessoas falando sobre o futuro, percebi o que havia faltado naquele auditório. E veio de onde eu menos esperava: da boca de um jovem executivo de startup, numa conversa sobre crescimento, uma frase que, no primeiro instante, me soou como um disparate.
“Não tire a pedra do sapato.“
A maioria de nós passa a vida tentando eliminar todo desconforto, atrás de estabilidade absoluta, previsibilidade absoluta, segurança absoluta. Mas quase tudo o que evolui nasce do contrário: de uma pergunta que incomoda, de uma dúvida que insiste, de uma pedra que se recusa a sair do sapato.
Naquele momento, porém, nada disso me ocorreu. Minha primeira reação foi de puro estranhamento. Como assim? Que loucura é essa? A pedra no sapato é justamente o que a gente quer tirar o incômodo, o atrito, a coisa que atrapalha o passo. Passei anos ouvindo, e ensinando, que liderar é remover obstáculos, aparar arestas, alisar o caminho da equipe. E ali estava aquele jovem dizendo o contrário, com a naturalidade de quem enuncia uma obviedade.
Bastaram alguns segundos para o clique.
Ele não falava de sofrer por sofrer. Falava de radar. A pedra no sapato é o incômodo que mantém desperto — o atrito que lembra, a cada passo, que ainda há caminho, que o mercado não parou, que o concorrente não dormiu. Tirar a pedra é sentar na poltrona do sucesso e fechar os olhos. Mantê-la é continuar fazendo as perguntas certas justamente quando tudo parece bem.
Em mercados que se reinventam a cada trimestre, é essa a diferença entre o líder que lidera e o que apenas administra a própria inércia. Foi o que vimos, no artigo anterior, naquela fila de montadoras destronadas — da Ford à BYD: cada uma reinou até o dia em que se achou confortável demais para continuar se incomodando. Ninguém as derrubou de fora. Elas tiraram a própria pedra do sapato.
Só que — e foi isto que me pegou de verdade — a frase não vale apenas para empresas. Vale para a vida. Não tirar a pedra do sapato é recusar o conforto que anestesia, aquela zona morna onde os sonhos, devagarinho, sem alarde, vão virando pesadelos — e quase nunca percebemos a troca acontecendo.
Mas essa ideia carrega uma armadilha — e é melhor nomeá-la antes que alguém a use como desculpa para maltratar a equipe.
A pedra que desperta e a pedra que fere
“Criar zonas de desconforto” virou, na boca de muita gente, licença para apertar, cobrar sem trégua, tirar o sono da equipe em nome da alta performance. Não é disso que estou falando. Há uma diferença enorme entre a pedra que desperta e a pedra que fere.
A pedra que desperta é escolhida. Você a coloca no próprio sapato de propósito, com um porquê claro, e ela o mantém atento ao caminho. A pedra que fere é enfiada no sapato dos outros — sem explicação, sem apoio, sem sentido. A primeira aguça o passo. A segunda abre uma bolha, depois uma ferida, e mais cedo ou mais tarde encerra a caminhada. Uma pedra qualquer, carregada por tempo demais, não desperta ninguém: machuca.
Por isso a arte não está em espalhar pedras, e sim em discernir. Saber qual incômodo vale a pena carregar e qual só está ali para atrapalhar. O líder maduro não distribui sofrimento — ele começa pela própria pedra e ensina o time a escolher a dele. E faz isso sem perder a ternura jamais. Desconforto sem ternura é crueldade. Ternura sem desconforto é acomodação. Liderar de verdade é sustentar as duas coisas ao mesmo tempo.
O paranoico e o espelho de 2026
E ele viveu o seu ponto de inflexão. Nos anos 1980, encurralada pelos fabricantes japoneses de memória, a Intel precisava decidir. Grove fez a Gordon Moore a pergunta que ficou famosa — se os dois fossem demitidos e o conselho trouxesse um novo CEO, o que ele faria? Abandonaria o negócio de memória, era óbvio. Então eles mesmos o fizeram: largaram o produto que fundara a empresa e apostaram tudo nos microprocessadores. Com a casa pegando fogo, escolheram manter a pedra no sapato — e se reinventaram.
Grove deixou um alerta que deveria nos assombrar: os líderes mais experientes costumam ser os últimos a enxergar a virada, justamente porque construíram a carreira no modelo antigo. São os mais tentados a tirar a pedra do sapato. E é exatamente isso que os números de agora escancaram.
O relatório State of the Global Workplace 2026, da Gallup, confirma o diagnóstico com dados difíceis de ignorar. O engajamento global caiu para 20% — o menor nível desde 2020. Mas o dado que mais fala à nossa conversa é quem puxou a queda: os gestores. O engajamento dos líderes despencou de 31% para 22% em três anos, e a antiga vantagem que eles tinham sobre os liderados quase evaporou. Traduzindo: quem mais parou de se incomodar foi justamente quem deveria incomodar — a um custo que a Gallup estima em 10 trilhões de dólares por ano em produtividade perdida.
E há uma luz, que prova o ponto. Nas organizações de melhores práticas, o engajamento dos gestores chega a 79%, quase o quádruplo da média mundial. Não é sorte. É pedra no sapato bem colocada: líderes que se mantêm incomodados, atentos, fazendo as perguntas certas — e que, por isso, mantêm o time desperto sem feri-lo.
A pedra que me trouxe para cá
Volto àquele auditório e a mim. Lembra da pedra que eu não confessei ter no sapato? Era a mesma que eu diagnosticava nos outros: a sensação de insegurança. E, como todo mundo naquela sala, eu também sabia lê-la havia anos. Passei tempo demais na condição que hoje mais me custa reconhecer: enxugando gelo. Trabalhando muito, ganhando bem, a agenda explodindo e, ainda assim, com a impressão de correr para ficar no mesmo lugar.
Foi então que percebi: eu fazia exatamente aquilo que sempre critiquei nos outros. Passei tempo demais na condição que hoje mais me custa reconhecer, enxugando gelo. Trabalhando muito, ganhando bem, a agenda explodindo, e ainda assim com a impressão de correr para ficar no mesmo lugar.
O detalhe cruel é que a virada não veio no fundo do poço. Veio no topo. O ano em que decidi mudar para Portugal foi o melhor da minha carreira: aulas, palestras, consultorias, treinamentos, como nunca ganhei antes. Era o momento em que ninguém troca de país — e foi exatamente por isso que troquei. Porque a pedra continuava lá, teimosa, indiferente aos meus melhores números. E eu tinha passado a vida dizendo aos outros que era preciso ler o sinal e decidir.
Então fiz o que aquele auditório não fez: decidi. Vim atrás do que os contratos não pagavam, qualidade de vida e aquela sensação de segurança que eu apontara como o verdadeiro problema, não só do Rio, mas meu.
E foi a mesma pedra de sempre, aliás. A que me tirou do jornalismo para a educação, da sala de aula para a coordenação, da direção para a formação, do consultor para o mentor, do mentor para o autor. Em cada travessia ela esteve lá, incomodando. E o mais curioso é que, em nenhuma delas, perdi algo ao mudar. Sempre agreguei. A pedra nunca me roubou o chão, ela só se recusou a me deixar parar.
O radar que não se desliga –
Se há uma herança nessa história, é esta: a pedra no sapato é o radar da liderança que não se desliga. E radar bom se alimenta de boas perguntas, justamente as que aquela sala, e eu por um tempo, evitamos fazer. Deixo as que carrego comigo, e ofereço a você:
- O que estou deixando de ver justamente porque está tudo dando certo?
- O que já faço no automático e chamo de experiência?
- Que verdade incômoda todos à minha volta já enxergam e eu venho decidindo não decidir?
- O que os números de hoje escondem sobre o amanhã?
- Quando foi a última vez que troquei uma certeza por uma boa pergunta?
Manter essas perguntas vivas é manter a pedra no lugar. É, no fundo, o que sustenta o Radar HELIAR 360°, o método que ensino: liderar não é remover todo atrito, é escolher o atrito certo — o da Inteligência que não dorme — e sustentá-lo com a Humanização que não fere.
Não tenha medo da pedra que incomoda. Tenha medo do conforto que anestesia.
Eu atravessei o Atlântico com a pedra no sapato. Você não precisa mudar de país, precisa só se recusar a tirá-la. Porque no dia em que o sapato ficar confortável demais, desconfie: talvez você tenha parado de caminhar e ainda não tenha percebido.
E você: qual é a pedra que escolheu manter no sapato para não cair no piloto automático? Conte aqui nos comentários.
Fontes
- Gallup. State of the Global Workplace 2026 — engajamento global em 20% (menor nível desde 2020; primeira queda em dois anos consecutivos); engajamento dos gestores de 31% (2022) para 22% (2025); custo estimado de US$ 10 trilhões/ano (~9% do PIB global); 79% de gestores engajados nas organizações de melhores práticas.
- GROVE, Andrew S. Only the Paranoid Survive. Nova York: Doubleday, 1996 — o conceito de “ponto de inflexão estratégico” e a saída da Intel do negócio de memória rumo aos microprocessadores.
- CPI das Milícias — Assembleia Legislativa do Estado do Rio de Janeiro, 2008; dados sobre a expansão territorial de milícias e facções no estado (2008–2024).
