Gerações, propósito e IA: o desafio da mediação na Equipe Multigeracional de Inteligência Híbrida
Coordenei, pela Comunicare, um programa de estágio para uma grande distribuidora de energia. Formar jovens sempre foi das coisas que mais me deram alegria em trinta e cinco anos de estrada, e naquele grupo havia gente brilhante. No meio de uma dinâmica, uma estagiária me procurou. Estava visivelmente inconformada. Sentei com ela para entender a insatisfação e a resposta me pegou de surpresa: estava há três meses na empresa e ainda não tinha sido promovida.
Três meses.
Não a corrigi na hora. Fiquei pensando. Porque aquilo me devolveu uma cena antiga. Anos atrás, como executivo de uma instituição de ensino, recebi para uma conversa um jovem que me indicaram para a equipe. Perguntei qual era o objetivo dele. Ele apontou para a minha cadeira e disse, com toda a naturalidade do mundo: “Quero sentar aí.” Não em dez anos. Já.
Na época eu não tinha palavra para aquilo. Hoje tenho.
O relógio deles corre diferente
Na minha geração, levávamos dez, quinze anos para nos formarmos como líderes. Havia uma paciência embutida no processo, e a paciência não era virtude, era arquitetura: a liderança se sedimentava por camadas, erro sobre erro, contexto sobre contexto. Para as gerações mais novas, o tempo tem outra velocidade. A liderança não é mais um sedimento, é um clique. Semanas, meses. A cadeira está ali, por que esperar?
Seria fácil transformar isso em queixa de quem já tem cabelo branco. Não é. Há algo legítimo no imediatismo deles, e há algo que se perdeu no caminho. E o que se perdeu, eu só entendi de verdade quando parei para pensar no que aquela pressa toda estava buscando. No fundo, o rapaz não queria a cadeira. Queria o que ele imaginava que a cadeira significava: propósito, lugar, sentido. E foi aí que me lembrei do ikigai.
O que o infográfico do Ikigai não conta
Você já viu o diagrama: quatro círculos, o que você ama, no que é bom, o que o mundo precisa, pelo que pagam, e no centro, iluminado, o propósito. Ele virou infográfico de palestra, papel de parede de coach. O que quase ninguém conta é que esse diagrama não nasceu no Japão. Foi popularizado por um blogueiro britânico em 2014, adaptando o esquema de propósito de um autor espanhol, e depois batizado de “ikigai”.
O ikigai que a psiquiatra Mieko Kamiya descreveu em 1966 é outra coisa. É simplesmente “uma razão para levantar de manhã”. E, o detalhe que muda tudo, é um processo lento. Tem pouco a ver com carreira ou dinheiro. O sentido, na tradição de Okinawa, não é o prêmio no fim da jornada. É o que se acumula nos pequenos atos diários da própria jornada. A conversa sem agenda com um colega. A mesma árvore que você repara a cada estação no caminho do trabalho.
Percebe a ironia? Quem busca propósito com mais urgência está atrás dele na velocidade da máquina, quando o propósito, na formulação original, é precisamente aquilo que só o tempo devagar constrói. O rapaz queria a cadeira. Mas a cadeira, no sentido que importa, não se ocupa. Se merece, e merecer leva tempo.
Agora imagine a máquina na mesma mesa
Aqui a coisa fica interessante. Porque esse jovem impaciente não trabalha mais só com humanos. Ele senta ao lado de agentes inteligentes. E o agente entrega exatamente o que o imediatismo pede: resposta imediata, sem hesitar, sem o “deixa eu pensar” de um gestor humano ocupado. Não por acaso, uma pesquisa recente mostra que mais da metade dos profissionais da geração Z, diante de uma tarefa difícil, prefere recorrer à IA a procurar o gestor. O interlocutor mais rápido venceu. E não é o humano ao lado.
Só que o agente, por baixo do capô, precisa de mediação. Precisa do humano no circuito, dando direção, corrigindo rota, comunicando o porquê. E aqui aparece um paradoxo que começa a ganhar nome na discussão sobre IA: quanto mais a máquina assume, mais precisamos de supervisão humana, justamente quando o tempo e a energia para supervisionar ficam mais escassos. O supervisor sobrecarregado pode acabar fazendo o contrário do que deveria: delega de volta à máquina o próprio julgamento que deveria exercer sobre ela. A mediação vira ficção.
Junte as peças. De um lado, um jovem para quem esperar é fracasso. Do outro, uma máquina veloz que precisa de uma paciência humana que ninguém tem tempo de exercer. No meio, uma equipe de cinco gerações que já nem compartilha o mesmo relógio. É o que venho chamando de EMIH, a Equipe Multigeracional de Inteligência Híbrida, e o seu maior desafio não é técnico. É de comunicação.
O ruído não está na velocidade. Está entre as velocidades.
O rapaz da cadeira não estava errado por querer chegar. Estava sem repertório para entender que a chegada é feita de caminho. O agente de IA não está errado por responder rápido, e seria injusto dizer que lhe falta contexto: ele processa mais contexto do que qualquer um de nós daria conta. O que a máquina não faz é decidir qual contexto importa. Esse julgamento ainda é nosso. E o supervisor cansado não é vilão. É alguém a quem pediram para mediar sem lhe darem o tempo da mediação.
Numa mesa dessas, comunicar deixou de ser transmitir uma mensagem. Virou traduzir entre relógios diferentes.
Entre a geração que quer já, a máquina que responde já, e a sabedoria antiga, muito antiga, de que o que dá sentido ao trabalho não cabe no já.
Talvez a pergunta não seja como fazer o jovem ter mais paciência ou a máquina ter mais contexto. Talvez seja mais simples e mais difícil: na sua equipe, ainda existe alguém com tempo para mediar? Ou a pressa de todos já terceirizou para a máquina o julgamento que deveria ser nosso?
Avanti sempre!
Este artigo faz parte da série que deu origem ao meu novo livro, Comunicação 360°, que chega ainda este ano.
Fontes e referências
O dado dos 56% vem de upGrad Enterprise, “The GenAI Gap: GenZ & the Modern Workplace” (pesquisa com 3.512 profissionais Gen Z). Sobre o ikigai: Mieko Kamiya, “Ikigai ni Tsuite” (1966); o diagrama viral de quatro círculos foi popularizado por Marc Winn (2014), que combinou o esquema de propósito de Andrés Zuzunaga com o conceito japonês, e não corresponde à formulação tradicional; longevidade em Okinawa (Blue Zones, Dan Buettner). Sobre os limites da supervisão humana de sistemas de IA: literatura recente (2026) sobre human-in-the-loop e carga cognitiva da supervisão.
