A Dor que nem sempre o líder pode mostrar
Por Claudio Starec
Ninguém manda flores para o líder.
Quando uma empresa anuncia uma reestruturação, toda a atenção, corretamente, se volta para quem perdeu o emprego. Mas existe uma segunda dor naquela sala, sentada do outro lado da mesa, e ela raramente recebe um olhar: a dor de quem precisou comunicar a decisão.
Esta semana li um artigo do meu amigo Victor Lamas que não saiu da minha cabeça. Ele escreveu sobre o luto profissional “uma das dores mais silenciosas da vida adulta” e resgatou uma frase de Juliana Rodrigues que resume tudo: quando perdemos um emprego, não perdemos apenas um crachá. Perdemos rotina, colegas, projetos, pertencimento. E, sem perceber, começamos a acreditar que perdemos também o nosso valor.
O Victor está certo. E quero puxar esse fio para um território do qual quase ninguém fala.
Se o luto profissional é silencioso, o luto da liderança é mudo.
A dor que não tem permissão para existir
Em mais de trinta e cinco anos formando líderes no Brasil e em Portugal, aprendi que existe uma regra não escrita no mundo corporativo: líder não pode sofrer. Pode ficar cansado, pode ficar “desafiado”, pode até ficar “preocupado com o cenário”. Mas sofrer? Sofrer é para os outros, talvez seja para poucos.
O resultado é que o líder vive dois lutos que ninguém reconhece.
O primeiro é o luto que ele administra. É o líder quem senta na frente da pessoa e comunica o desligamento. Quem escolhe nomes em uma planilha sabendo que cada linha é uma família. Quem carrega para casa, em silêncio, a expressão no rosto de alguém que acabou de ouvir a notícia. Chamo isso de luto emprestado: a dor não é dele, mas é ele quem a transporta. Confesso que essa dor por vezes é dilacerante, mas não temos como fugir dela, muitas vezes.
O segundo é o luto que ele sente. Porque líderes também perdem o cargo. E quando perdem, a queda costuma ser mais desorientadora, não porque a dor deles valha mais, mas porque a fusão entre identidade e função costuma ser mais profunda. O executivo que durante vinte anos foi “o diretor” descobre, num domingo à noite como aquele que o Victor descreveu tão bem, que não sabe mais quem é quando a agenda está vazia. Quanto mais alto o crachá, maior o pedaço de identidade que vai embora com ele.
Os números confirmam o que os corredores escondem
Isso não é impressão de mentor. É estatística.
O relatório State of the Global Workplace 2026, do Gallup, a maior pesquisa contínua sobre a experiência do trabalho no mundo, revelou que o engajamento dos gestores caiu de 27% para 22% entre 2024 e 2025. É a maior queda anual já registrada pela pesquisa. Desde 2022, são nove pontos percentuais perdidos.
Durante décadas, os gestores tinham o que o Gallup chamava de “prêmio de engajamento”: eram significativamente mais engajados do que suas equipes. Esse prêmio praticamente desapareceu. Hoje, quem lidera está quase tão desconectado quanto quem é liderado.
E há um dado ainda mais revelador: os líderes seniores reportam os níveis mais altos de estresse, tristeza, raiva e solidão diários. O peso da liderança, que sempre foi invisível, começou a aparecer nos dados.
Por que isso importa para todos nós? Porque o próprio Gallup demonstra, há anos, que os gestores respondem por 70% da variação do engajamento das equipes. Quando o líder adoece em silêncio, a equipe inteira adoece com ele — só que devagar, sem diagnóstico.
O terceiro luto: o de quem fica
Existe ainda uma terceira forma de luto na liderança. E talvez seja a mais perigosa de todas, porque não aparece em nenhum desligamento, não gera homologação e não entra em nenhuma estatística de turnover.
É o luto do líder que já foi embora — mas continua sentado na cadeira.
Costumo dizer, nas minhas aulas e mentorias, que a pior coisa que pode acontecer com um executivo, com um líder, é demitir a empresa e continuar trabalhando nela.
Pense no que esses números do Gallup significam na prática. Se apenas 22% dos gestores do mundo estão engajados, quantos dos outros 78% já entregaram, em silêncio, uma carta de demissão que ninguém leu? O corpo comparece às reuniões. O crachá abre a catraca todos os dias. Mas a alma pediu as contas há muito tempo.
Esse líder não elaborou luto nenhum ele o congelou. Não teve a coragem de sair nem a energia de ficar de verdade. E o custo dessa meia-presença não é pago por ele sozinho: é pago pela equipe que percebe, pelos talentos que vão embora, pela cultura que apodrece devagar. Porque não existe nada mais desengajador do que ser liderado por alguém que já desistiu.
Se o luto de quem sai é visível e o luto de quem demite é silencioso, o luto de quem demitiu a empresa por dentro é invisível até para quem o carrega.
E aqui cabe uma confissão. Dos três lutos, que líder já não viveu pelo menos um? Eu vivi os dois primeiros na pele; comuniquei desligamentos que me tiraram o sono, e também já conheci o vazio de encerrar ciclos que pareciam definir quem eu era. Só não experimentei o último: nunca demiti uma empresa e continuei trabalhando nela. Sempre me recusei a aceitar essa situação. Todas as vezes em que percebi que a alma começava a pedir as contas, o corpo assinou junto. Saí de posições confortáveis, recomecei mais de uma vez, e cada recomeço doeu, mas nenhuma dor se compara à de ocupar uma cadeira que a gente já abandonou por dentro.
Do luto à luta
Decidi escrever este artigo não para ser um um muro das lamentações. É uma na realidade uma convocação.
Porque entre o luto e a luta existe apenas uma vogal e uma decisão.
A primeira luta é a de sentir. Permitir-se o luto não é fraqueza gerencial; é higiene emocional. O líder que nunca elabora as perdas que administra vai acumulando um passivo invisível que, mais cedo ou mais tarde, cobra juros: no cinismo, na frieza, no esgotamento.
A segunda luta é a de conduzir com dignidade. Se demitir faz parte do trabalho, demitir bem é parte do caráter. A forma como uma organização trata quem sai é a mensagem mais eloquente que ela envia para quem fica. Processos de desligamento humanizados, comunicação transparente e portas que permanecem abertas não são gentileza: são cultura em estado puro.
A terceira luta é a de recomeçar. Para o líder em transição, vale em dobro, a lição do Victor: o desemprego é uma circunstância, não uma identidade. O cargo muda. O crachá muda. Mas a capacidade de formar pessoas, ler cenários e tomar decisões difíceis com decência não cabe em um organograma. Ela vai com você para onde você for.
A quarta luta e talvez a mais honesta de todas é a de decidir. Quem percebeu que já demitiu a empresa por dentro tem apenas dois caminhos dignos a seguir: readmitir-se de corpo e alma, renegociando com a organização e consigo mesmo as razões de estar ali, ou ter a coragem de formalizar por fora a demissão que já aconteceu por dentro. O que não existe é terceira via. Meia-presença não é lealdade; é luto congelado ocupando uma vaga. Péssimo para a empresa, pior ainda para o líder que fica assim.
Máxima Starec
A pior coisa que pode acontecer com um executivo, com um líder, é demitir a empresa e continuar trabalhando nela.
Se você lidera pessoas, deixo duas perguntas: quem cuida de você enquanto você cuida de todos? E, com a honestidade que só as perguntas difíceis exigem: você ainda trabalha na sua empresa — ou apenas continua indo até ela?
E se você conhece um líder em transição, faça por ele o que o Victor recomendou para qualquer profissional: ligue, escute sem julgar, convide para um café. Líderes também precisam ouvir que o fim de um ciclo não é o fim da história.
Conte nos comentários: você já viveu — ou testemunhou — o luto silencioso da liderança?
Este artigo foi inspirado em “O luto profissional existe. E talvez seja uma das dores mais silenciosas da vida adulta”, de Victor Lamas, publicado no LinkedIn em 12 de julho de 2026, que por sua vez cita reflexão de Juliana Rodrigues. Dados: Gallup, State of the Global Workplace 2026.
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