Desconforto sem humanidade é assédio com metas!
Seu time não precisa de conforto. Precisa de um líder que entre na quadra junto.
Ele havia batido todas as metas com três anos de antecedência.
Conto essa história no meu novo livro, Liderança 360°: Os 5 Ps da Alta Performance, que será lançado ainda este ano. Um executivo de um dos maiores grupos de comunicação do Brasil me procurou para um trabalho de planejamento estratégico: três áreas seriam fundidas sob o seu comando. Desenhamos juntos o mapa, os indicadores, as entregas. O resultado veio — e veio rápido. Todas as metas alcançadas três anos antes do previsto.
Um ano depois, voltei a conversar com ele para acompanhar a evolução. Esperava encontrar um líder celebrando. Encontrei um homem profundamente insatisfeito.
Das suas cinco gerências, um gerente respondia a uma acusação de assédio moral. Outro havia pedido para sair. E a equipe inteira de um terceiro havia solicitado transferência em massa para outro setor.
Foi ele mesmo quem fez o diagnóstico, com uma honestidade rara: o erro também tinha sido dele. Acompanhou de perto a evolução dos números e de longe a involução das pessoas. A “evolução” era positiva nas planilhas e devastadora nas relações.
Aquela conversa me ensinou algo que carrego desde então: desconforto sem cuidado não é gestão de alta performance. É dano em câmera lenta.
De quem é a ideia de zona de desconforto?
Li pela primeira vez a expressão “zona de desconforto” aplicada à liderança no livro Transformando Suor em Ouro, do Bernardinho. Não por acaso, um dos capítulos se chama exatamente “Aos campeões, o desconforto“. Quando assumiu a seleção masculina, em 2000, sua filosofia era combater a acomodação de forma permanente — afinal, dizia ele, a vontade de se preparar precisa ser maior do que a vontade de vencer. Há uma cena no livro que resume tudo: no dia seguinte a uma vitória, quando todos esperavam folga, Bernardinho marcou treino às duas da tarde. Não por capricho. Para transferir o foco da vitória de ontem para o desafio de amanhã.
Mas fui pesquisar a genealogia do conceito, e ela é mais antiga do que parece. A ciência por trás da ideia nasceu em 1908, quando os psicólogos Robert Yerkes e John Dodson demonstraram que o desempenho aumenta com o nível de pressão — até um ponto ótimo, a partir do qual mais pressão significa menos resultado. É a famosa curva em U invertido. Em 1991, a psicóloga americana Judith Bardwick popularizou o termo “zona de conforto” no mundo corporativo com o livro Danger in the Comfort Zone. E, muito antes de todos, o psicólogo Lev Vygotsky já havia descoberto que o desenvolvimento humano acontece na “zona de desenvolvimento proximal”: aquele espaço logo além do que a pessoa consegue fazer sozinha — desafiador o suficiente para esticar, próximo o suficiente para ser alcançável.
O Bernardinho, portanto, não inventou o conceito. Fez algo talvez mais difícil: transformou teoria em ouro olímpico. E aprendeu a essência com seu primeiro treinador, o sábio Benê, numa frase que deveria estar emoldurada em toda sala de liderança: deve-se exigir mais de quem tem mais a dar.
A dose faz o veneno
Aqui chegamos ao ponto que o executivo do grupo de comunicação descobriu da forma mais dura. A zona de desconforto é um instrumento de desenvolvimento e, como todo instrumento potente, tem dose. Errar a dose para menos gera acomodação. Errar para mais gera adoecimento.
O líder que subestima seu time comete uma violência silenciosa: insulta o potencial das pessoas com metas que não exigem nada delas. O tédio também adoece. Mas o líder que superestima comete a violência oposta: transforma desafio em impossibilidade, e impossibilidade crônica em ansiedade, cinismo e fuga. O desafio nunca pode ser inalcançável. Quando a pessoa descobre que não há esforço que baste, ela não se estica, ela se quebra ou se retira. Foi exatamente o que aquelas equipes fizeram: uma denunciou, uma pediu demissão, uma fugiu em massa.
A professora Amy Edmondson, de Harvard, ofereceu o mapa mais preciso para essa dosagem. Cruzando dois eixos, nível de exigência e segurança psicológica, ela mostrou que exigência alta sem segurança produz a zona da ansiedade, onde o medo cala as pessoas. Segurança alta sem exigência produz a zona do conforto, onde nada acontece. O desenvolvimento mora no quadrante onde os dois são altos: a zona de aprendizagem. É ali que o desconforto vira crescimento, porque as pessoas podem errar, perguntar e discordar sem medo, mas não podem se acomodar.
Em outras palavras: provocar e desafiar, sim. Sem perder a ternura jamais.
E há um teste simples para saber de que lado da linha estamos. O desafio legítimo pressiona a tarefa; o assédio ataca a pessoa. O desafio estica por um período; o abuso sobrecarrega para sempre. O desafio vem acompanhado de suporte; o abuso, de abandono. O líder que grita “quero ver você superar esse desafio” e desaparece não criou uma zona de desconforto. Criou uma zona de risco — para o time e para si mesmo, inclusive juridicamente, como a NR-1 deixou explícito ao incluir os riscos psicossociais na responsabilidade formal das empresas.
O contraponto: exigência com pertencimento
Se o caso do executivo mostra o desconforto sem humanidade, o Magazine Luiza é talvez o exemplo brasileiro mais longevo do desconforto com humanidade.
Poucas culturas são tão exigentes com metas: remuneração variável fortemente atrelada ao desempenho individual, metas acompanhadas semanalmente em rituais como o Rito de Comunhão, realizado toda segunda-feira em todas as lojas. E, ao mesmo tempo, poucas culturas cuidam tanto do pertencimento: participação nos lucros desde 1993, conselhos de loja eleitos pelos próprios funcionários desde 1995 — que opinam até sobre contratações — e presença há mais de 25 anos consecutivos, desde 1998, nos rankings de melhores empresas para trabalhar do Great Place to Work.
Luiza Helena Trajano resume essa combinação em duas frases que parecem contraditórias e não são. A primeira: “Só errando a gente aprende. Quem nunca faz nunca erra, e precisamos dar oportunidade às pessoas para que cometam novos erros.” A segunda: “A gente briga muito. Discute, vai até o fim, fala tudo o que vem à cabeça. Mas, quando acabou, acabou. Aqui a gente sempre diz que a verdade liberta.”
Repare: conflito, cobrança e franqueza convivendo com segurança para errar. Exigência alta, segurança alta. A zona de aprendizagem de Edmondson, funcionando em escala de dezenas de milhares de colaboradores há décadas.
A zona de desconforto do próprio líder
Falta a parte mais difícil do artigo e da liderança.
Porque é cômodo demais criar zonas de desconforto apenas para os outros. O líder que desafia o time e poupa a si mesmo não está desenvolvendo pessoas; está terceirizando o próprio crescimento.
E ninguém ilustra isso melhor do que o próprio disseminador da filosofia do desconforto.
Rio de Janeiro, 2016. Bernardinho, o técnico mais vitorioso da história do vôlei brasileiro, comanda a seleção masculina na Olimpíada disputada em casa, diante da sua torcida, no Maracanãzinho. Como de costume, mantém nos primeiros jogos a postura de cobrança intensa que havia rendido ouro em Atenas e pratas em Pequim e Londres. E o resultado foi um desastre: duas derrotas na fase de grupos, para Estados Unidos e Itália, e o Brasil à beira da eliminação — a vaga nas quartas de final ficou dependendo da última partida, contra a França, que um ano antes havia vencido a Liga Mundial exatamente naquele mesmo ginásio.
Bernardinho costuma contar em suas palestras o que aconteceu nos bastidores daquele momento. Quem veio conversar com ele foi alguém com uma legitimidade que nenhum consultor teria: seu filho, Bruninho, levantador daquela seleção. A conversa foi sobre gerações. O que funcionava com a geração de Giba, Serginho e companhia, campeã olímpica em Atenas, já não funcionava com aquele grupo. A cobrança que antes acendia os veteranos agora apagava os mais novos.
E então o apóstolo do desconforto entrou na mais difícil das zonas de desconforto: a de mudar a si mesmo. Percebeu que, antes de exigir outra atitude do time, precisava rever a própria atitude de cobrança. Ajustou o tom. E foi só a partir daí que a equipe voltou a vencer: bateu a França no jogo decisivo, eliminou Argentina e Rússia e fez 3 a 0 na Itália na final, com o Maracanãzinho lotado, conquistando o ouro olímpico em casa.
Repare na beleza dessa história. O maior defensor da zona de desconforto não abandonou seu método, aplicou-o 1000%, pela primeira vez com aquela radicalidade, em si mesmo. E precisou que um liderado (e filho) tivesse segurança psicológica suficiente para dizer ao técnico mais vitorioso do país que o problema, daquela vez, estava no comando. A zona de aprendizagem de Edmondson funcionando nos dois sentidos: o time podendo falar, o líder podendo ouvir.
A zona de desconforto do líder tem outros endereços conhecidos. Pedir feedback de verdade, aquele que dói, para a equipe, e não apenas para os pares. Cercar-se de quem discorda, quando seria tão mais confortável contratar concordância. Assumir publicamente os próprios erros, como fez o executivo da minha história. E acompanhar de perto não apenas os números que sobem, mas as pessoas que os sustentam, porque foi exatamente esse acompanhamento que faltou no caso que abriu este artigo.
O Bernardinho treinava seu time no dia seguinte à vitória, mas estava na quadra junto, às duas da tarde. E, quando foi preciso, teve a grandeza de mudar primeiro.
Essa é a diferença que separa tudo. E que define tudo.
Máxima Starec
Zona de desconforto só desenvolve quando o líder entra nela junto com o time. Quando ele apenas empurra os outros para dentro, o nome muda: deixa de ser desenvolvimento e passa a ser abandono com metas. Desconforto sem humanidade é assédio com metas!
Deixo três perguntas para sua reflexão de líder:
O último grande desafio que você deu ao seu time era difícil — ou era impossível?
Quando foi a última vez que você acompanhou de perto as pessoas, e não apenas os números?
E a pergunta mais desconfortável de todas: qual foi a última zona de desconforto em que você colocou a si mesmo?
Conte nos comentários. Este artigo faz parte da série que antecede o lançamento de Liderança 360°: Os 5 Ps da Alta Performance.
Fontes: Bernardo Rezende (Bernardinho), Transformando Suor em Ouro, Sextante, 2006 (cap. “Aos campeões, o desconforto”); relato do próprio Bernardinho em palestras sobre o episódio do Rio 2016; campanha olímpica Rio 2016 (duas derrotas na fase de grupos para EUA e Itália, classificação decidida contra a França e ouro sobre a Itália por 3 a 0 no Maracanãzinho); Yerkes & Dodson, 1908; Judith Bardwick, Danger in the Comfort Zone, 1991; Lev Vygotsky, zona de desenvolvimento proximal; Amy Edmondson, A Organização Sem Medo, 2018; Great Place to Work Brasil (case Magazine Luiza, presença nos rankings desde 1998); declarações de Luiza Helena Trajano à revista Exame. O caso do executivo é narrado, com identidade preservada, no livro Liderança 360°: Os 5 Ps da Alta Performance, de Claudio Starec (no prelo).
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