Sobra plano, falta acabativa.
O plano perfeito que nunca saiu do papel
No fim do ano passado, um grande amigo português, empresário, soube que eu estava organizando no Rio o I RH Summit IA, da ABRH-RJ em parceria com a FGV Executiva. Teve uma boa ideia: trazer aquilo para Portugal. Um curso a distância, um workshop sobre inteligência artificial acessível a todos.
Fizemos a nossa parte. Dei o nome ao programa, desenhei a proposta e convidei quatro dos melhores profissionais que conheço na área. Todos aceitaram. Tínhamos conteúdo, tínhamos gente, tínhamos data.
Faltava o portal.
O portal precisava ficar pronto até o fim de dezembro para lançarmos em janeiro. Não ficou. Adiamos para fevereiro. Não ficou. Consegui novas agendas com os quatro convidados para março. No fim de fevereiro, ainda não havia nada de pé.
Insisti que lançássemos com o que tínhamos. Melhor um começo imperfeito do que uma perfeição adiada. Não fui ouvido. Acabei tendo de cancelar o programa e devolver a palavra a quem eu havia convidado.
O portal ficou pronto seis meses depois. Impecável, pelo que me contaram. Só que o curso não existe, os convidados seguiram para outros projetos e a janela em que aquele tema ainda era novidade por aqui simplesmente se fechou.
Nada faltou naquele projeto. Nem ideia, nem gente, nem recurso, nem plano. Faltou acabativa.
Quatorze minutos
Chovia na Costa Verde. Dentro da sala de conferências do hotel, o centro de pesquisa de uma das maiores empresas brasileiras discutia havia horas os rumos da área para os anos seguintes. Eu era o consultor sênior responsável por aquela entrega: minha a assinatura no que desse certo e no que desse errado.
As atividades vivenciais aconteciam do lado de fora, justamente para fazer contraponto às horas de sala. Coube-me um grupo de quinze pessoas. E que grupo: doutores e pós-doutores, alguns dos maiores especialistas do país em suas áreas de atuação. Gente treinada, a vida inteira, para pensar bem.
O desafio era simples de enunciar. No chão, um tubo de PVC fincado dentro de um círculo demarcado por uma corda. Ninguém podia pisar dentro do círculo nem encostar no tubo. Lá no fundo dele havia um elemento que precisava ser retirado.
Ao redor, à disposição de todos, uma pequena feira de recursos: baldes, cordas, mangueiras, funis, barbantes, até cabides. E uma regra a mais, a mais importante de todas: o grupo podia pedir um único elemento adicional que não estivesse ali.
Quinze minutos. Cronômetro na mão, comecei a contar.
E eles começaram a pensar.
Discutiram se a tarefa era possível. Levantaram hipóteses sobre o que haveria no fundo do tubo. Debateram o método antes de conhecer o problema. Argumentaram com rigor, com elegância e com uma educação impecável, do jeito que gente muito bem formada argumenta.
Quatorze minutos.
Quando a primeira mão finalmente se estendeu na direção dos materiais, restava um minuto. Não deu tempo. O tubo continuou intacto.
O elemento adicional e que resolve o desafio em segundos, simplesmente foi ignorado, deixado de lado. O grupo se centrou no “problema” a ser resolvido e esqueceram de pensar na solução. A resposta não estava na pilha de recursos que eles tinham. Estava na única pergunta que ninguém fez.
No processamento veio o silêncio constrangido e, junto com ele, a resistência. Falaram de gestão do tempo, de instruções ambíguas, do desenho da atividade. Não chegaram ao que estava diante deles: não faltou capacidade nem recurso. Faltou fazer.
Tinham saído da sala de conferências. A sala não tinha saído deles. Tinham plano, tinham recurso, tinham cabeça. Faltou acabativa.
“Claudio, eu discordo de você”
Itaipava, região serrana do Rio, hotel fechado para um encontro gerencial. Uma grande empresa brasileira, controlada por um grupo norueguês, líder em seu segmento. A equipe gerencial inteira reunida, e o presidente entre eles.
A atividade tinha sido ao ar livre, num gramado. Aquele grupo, diga-se, deu conta do recado: suou, se atrapalhou, discutiu, mas concluiu a tarefa dentro do tempo.
Terminada a dinâmica, fizemos o processamento ali mesmo, em volta da piscina, a poucos metros do lugar onde almoçaríamos. E eu soltei aquela que era, então, uma das minhas convicções mais firmes:
“Nós, brasileiros, não somos bons de planejamento. Não está no nosso jeito de fazer as coisas. Em compensação, somos mestres na execução.”
Disse com a segurança de quem repete algo que sempre funcionou. Vi o presidente se remexer, como quem quer falar. Ele não falou. Fomos almoçar.
No almoço, ali ao lado, ele sentou-se à minha mesa, bem junto de mim. Comíamos como quem não tem nada a resolver. Até que, do nada, o presidente se levantou. E disse, alto, com aquele sotaque nórdico, para todos ouvirem:
“Claudio, eu discordo de você.”
Quase entalei com a comida. Frio na barriga, cabeça a mil, varrendo a memória atrás do que eu poderia ter dito que o contrariasse. O salão inteiro parou de mastigar.
Ele fez uma pausa e deu a estocada:
“O brasileiro é péssimo no planejamento.” Outra pausa, mais longa do que o necessário. “E pior ainda na execução.”
Ninguém respirava.
Levei alguns segundos para entender que o recado não era para mim. Eu tinha sido o pretexto. Aquilo era um ferraback, na nossa gíria de treinamento: o feedback direto, sem embalagem, que arde na hora e organiza depois. Em versões mais ácidas, “ferracrau“. O alvo era o time de líderes dele. O palco era o almoço.
À noite, mais leve, ele me procurou e explicou: precisava provocar e desafiar aquele time, e não conseguiria fazer isso pelo caminho convencional. Achou a brecha e usou.
Dois detalhes salvam essa história de virar apologia de chefe durão: ele criticou o coletivo, não uma pessoa, e voltou depois para explicar. Provocação sem propósito é crueldade. Provocação com propósito e com reparação é liderança.
Mas há uma coisa naquele almoço que só entendi muito depois.
O grupo tinha vencido o desafio. Se o presidente estivesse falando da atividade, estaria simplesmente errado. Ele não estava falando da atividade. Estava falando da empresa dele: dos projetos, dos prazos, das reuniões, do trimestre. Da distância entre o que aquele time entregava numa dinâmica de duas horas e o que entregava ao longo de um ano.
É uma lição que carrego desde então, e ela pede precisão. O resultado de uma dinâmica não prova nada sobre a operação. A atitude, sim, é termômetro: quem assume, quem trava, quem discute em vez de tentar. E o valor de uma vivência nunca esteve em vencê-la. Está no quanto se aprende ao acertar e, principalmente, ao errar. O grupo da Costa Verde fracassou e tinha ali o aprendizado mais valioso do encontro inteiro. Recusou. Preferiu discutir o enunciado. O time de Itaipava venceu, e o presidente sabia que aquela vitória não dizia nada sobre o ano que ele via lá fora.
E o meu erro, naquele dia, não foi o diagnóstico. Foi o endereço. Eu procurei no povo uma explicação que era da organização.
Não é questão de povo. É de organização
Passei anos usando a historinha do japonês que planeja cinco dias, do alemão que planeja quatro e executa em três minutos, e do brasileiro que sai fazendo para ver se acerta. É boa de sala. Só não é pesquisa. É folclore de consultoria, sem origem e sem estudo por trás. Se você a ouviu de mim, considere esta a errata.
O que os dados mostram é mais incômodo, e começa por derrubar a premissa. Não é verdade que não planejamos. Planejamos demais. O que não se sustenta é a travessia do papel para o ato.
E é nessa travessia que entra o nosso maior talento, que é também a nossa maior armadilha. Lívia Barbosa, no clássico O jeitinho brasileiro, organiza o fenômeno num continuum que vai do favor à corrupção, passando pelo jeito. O jeitinho salva o dia: improvisa a entrega, contorna a norma, arruma saída onde não havia. E cobra o preço depois, instalando uma zona de conforto que bloqueia o aprendizado.
Aqui está o nó. A falha de execução é do mundo inteiro. A anestesia é que é nossa. Sull, Homkes e Sull, na Harvard Business Review de 2015, estudaram mais de 250 empresas e concluíram que dois terços a três quartos das grandes organizações não conseguem executar a própria estratégia. E entre mais de 400 CEOs globais, execução apareceu como o desafio número um, à frente de outros oitenta temas, inclusive inovação.
Em qualquer lugar do mundo o projeto emperra. A diferença é que lá fora o emperramento dói e alguém conserta o sistema. Aqui alguém dá um jeito, todos aplaudem a criatividade, e o sistema segue quebrado até a próxima. O presidente norueguês não estava certo sobre brasileiros. Estava certo sobre empresas. O mundo inteiro é ruim de acabativa. Nós apenas temos um analgésico mais simpático.
E há o tempo que gastamos decidindo. A McKinsey ouviu mais de 1.200 gestores: 61% dizem que pelo menos metade desse tempo é ineficaz. Pior para o nosso álibi favorito, quem relata decisões rápidas tem quase o dobro de chance de relatar decisões de alta qualidade. Decisão boa ou decisão rápida? É falso dilema.
Quatorze minutos de debate e um minuto de execução não são o acidente de um grupo. São o retrato de como decidimos.
Iniciativa e acabativa
Há uma palavra que uso há anos e faço questão de dizer que não é minha. Ouvi em chão de treinamento, dessas que circulam entre consultores e gestores sem dono nem certidão, e adotei porque nenhuma outra dizia melhor: acabativa.
Iniciativa é o que todo mundo elogia em entrevista de emprego. É a energia do começo, o brilho da ideia nova, a reunião empolgante, o slide bonito. Iniciativa enche agenda.
Acabativa é a virtude sem glamour de terminar. De transformar intenção em entrega, plano em ato, comitê em decisão com nome e data. Ninguém aplaude quem termina. Aplaude-se quem propõe. E é exatamente por isso que sobra plano e falta acabativa.
Larry Bossidy e Ram Charan disseram isso melhor do que ninguém em Execution, de 2002: execução é o elo perdido entre o que se aspira e o que se entrega, e é a tarefa mais importante de quem lidera. Acabativa é esse elo com nome brasileiro.
As duas portas
Aqui é preciso um critério, porque acabativa mal entendida vira atropelo. E atropelo não é execução, é retrabalho com pressa.
O melhor critério que conheço veio de Jeff Bezos, na carta aos acionistas da Amazon de 2015. As decisões de porta de mão única são irreversíveis: você atravessa, não gosta do que vê e não consegue voltar. Essas exigem método, cautela, consulta. As de porta de mão dupla são reversíveis: se a escolha foi ruim, você reabre a porta e volta. Essas podem e devem ser tomadas rápido, sem comitê.
O diagnóstico dele descreve o problema com precisão de laudo: à medida que crescem, as organizações passam a aplicar o processo pesado a decisões que não pedem isso, e o resultado é lentidão e pouca experimentação. Ele ainda deixou um parâmetro que recomendo colar no monitor: decida com cerca de 70% da informação que você gostaria de ter. Esperar pelos 90% quase sempre significa estar lento.
Aquele portal era uma porta de mão dupla. Um curso lançado com uma página simples pode ganhar um portal bonito depois, e ninguém morre por isso. Tratamos como se fosse de mão única. O preço não foi o portal. Foi o curso inteiro.
O erro, portanto, nunca foi planejar. Nem agir. O erro é confundir a porta.
E velocidade não é pressa. A formulação mais útil que conheço vem da própria GE. Em 2014, sob Jeff Immelt, a empresa lançou as GE Beliefs, e uma delas dizia: mantenha-se enxuto para ir rápido. Hoje, sob Larry Culp, a GE Aerospace opera com o FLIGHT DECK, seu modelo lean, cujo mantra é uma sequência de quatro letras: SQDC. Segurança, qualidade, entrega e custo. Sempre nessa ordem.
Repare no que essa ordem diz. Entrega, que é velocidade, vem depois da qualidade. Nunca antes. E isso está escrito por uma empresa que fabrica motores de avião, onde a conta de errar é alta demais para admitir atalho.
Acabativa, portanto, não é correria. É agir rápido e de forma certeira, sem abrir mão da qualidade. A pressa entrega qualquer coisa. A acabativa entrega a coisa certa, no prazo.
E aqui preciso me defender de mim mesmo, porque este artigo inteiro pende para um lado. Existe o vício oposto, e ele tem nome. Nas minhas rodas de consultoria eu o chamo de fazejamento: sair fazendo sem parar para pensar no que precisa ser feito. Se o pessoal de Angra pensou sem fazer, o fazejador faz sem pensar, e tropeça na direção contrária. São os dois lados do mesmo desequilíbrio.
A devolutiva que dei a vida inteira continua valendo: cinco minutos parando para planejar economizam horas na execução. Mas o inverso também é verdade, e é a tese deste texto: planejar demais é só a forma mais educada de nunca entregar. Iniciativa sem acabativa é fazejamento. Acabativa sem planejar é atropelo. A maturidade mora na dose.
As perguntas que eu faria hoje
- Quantas decisões da minha semana são portas de mão dupla que estou tratando como se fossem de mão única?
- Qual projeto meu está há mais tempo na confortável fase de “alinhamento”?
- Quando foi a última vez que encerrei uma reunião com um nome e uma data, e não com “vamos amadurecer”?
- Quanta informação estou exigindo antes de decidir: 70% ou 95%?
- Qual é a água que ninguém na minha equipe está pedindo, porque não está na sala?
E fica a máxima:
Nenhum plano entregou resultado sozinho. Quem entrega é sempre quem termina.
Fomos treinados a admirar quem começa. Deveríamos aprender a admirar quem acaba. Falta iniciativa em pouca gente. Falta acabativa em quase todo mundo.
Avanti sempre.
E você: qual é o plano perfeito que está aí, impecável, esperando alguém executar? Conte nos comentários.
Fontes
- BARBOSA, Lívia. O jeitinho brasileiro: a arte de ser mais igual que os outros. Rio de Janeiro: Campus, 1992 (tese de doutorado, Museu Nacional/UFRJ, 1987, orientação de Roberto DaMatta). Continuum favor, jeito e corrupção; literatura organizacional derivada sobre zona de conforto e bloqueio de aprendizagem.
- SULL, D.; HOMKES, R.; SULL, C. “Why Strategy Execution Unravels and What to Do About It”. Harvard Business Review, mar. 2015. Estudo com mais de 250 empresas; dois terços a três quartos das grandes organizações têm dificuldade de executar a estratégia; excelência em execução como desafio nº 1 entre mais de 400 CEOs globais; mito de que executar é cumprir o plano à risca.
- McKINSEY & COMPANY. Pesquisa com mais de 1.200 gestores globais. 61% afirmam que ao menos metade do tempo de decisão é ineficaz; correlação entre rapidez e qualidade das decisões.
- BEZOS, Jeff. Carta aos acionistas da Amazon, 2015 (decisões Tipo 1 e Tipo 2, portas de mão única e de mão dupla) e 2016 (regra dos 70% de informação).
- GE. GE Beliefs, lançadas em agosto de 2014 (“stay lean to go fast”). GE AEROSPACE. FLIGHT DECK, modelo lean proprietário lançado em 2024, e o mantra SQDC (segurança, qualidade, entrega e custo, sempre nessa ordem).
- BOSSIDY, Larry; CHARAN, Ram; BURCK, Charles. Execution: The Discipline of Getting Things Done. Nova York: Crown Business, 2002.
