Do propósito ao posicionamento: o núcleo do líder 360° e como ele se conecta aos vetores do método HELIAR
Há uma ilha no Japão, Okinawa, onde as pessoas vivem mais do que em quase qualquer outro lugar do planeta. Quando o pesquisador Dan Buettner, em parceria com a National Geographic, mapeou as cinco regiões do mundo com a maior concentração de centenários — as chamadas Blue Zones: Okinawa, no Japão; a Sardenha, na Itália; Nicoya, na Costa Rica; Ikaria, na Grécia; e Loma Linda, na Califórnia — a expectativa era encontrar uma dieta milagrosa ou um gene raro. A descoberta foi outra: aquelas pessoas viviam mais porque viviam melhor, e viviam melhor porque tinham, todas, uma resposta clara para uma única pergunta — por que eu me levanto de manhã?
Em Okinawa, essa resposta tem nome: Ikigai. Não por acaso, os okinawanos sequer têm uma palavra para “aposentadoria”. Ter um propósito claro, segundo os pesquisadores, pode valer até sete anos a mais de vida. Guardei essa lição por um motivo que vai muito além da longevidade: se o propósito sustenta uma vida inteira, ele também sustenta uma liderança inteira. E o propósito é apenas o primeiro de cinco pilares que, ao longo de mais de três décadas formando líderes, vi separarem quem performa de quem apenas ocupa um cargo. São os que chamo de 5 Ps da Liderança de Alta Performance: Propósito, Pessoas, Performance, Perspectiva e Posicionamento.
Eles são o núcleo do líder no método HELIAR™ — o centro da roda, de onde irradiam os seis vetores que definem como se lidera. Um esclarecimento evita um mal-entendido comum: os 5 Ps não são cinco competências do mesmo tipo, e sim cinco dimensões complementares da identidade do líder — uma motivação (Propósito), um foco (Pessoas), uma entrega (Performance), uma competência (Perspectiva) e uma percepção (Posicionamento). É essa complementaridade que os torna um núcleo, e não uma simples lista. Eles respondem à pergunta anterior, e mais difícil: quem é o líder? Vamos a cada um deles, com casos reais.
1. Propósito — a sua razão de ser
A palavra Ikigai (生き甲斐) une dois ideogramas: iki, que significa “vida”, e gai, que pode ser traduzido como “valor” ou “mérito”. Juntos, formam a ideia de uma vida que vale a pena ser vivida. É uma tradição de séculos no Japão, mas só nas últimas décadas ganhou o mundo como ferramenta de autoconhecimento. O modelo propõe que o seu propósito mora na intersecção de quatro círculos: aquilo que você ama, aquilo em que você é bom, aquilo de que o mundo precisa e aquilo pelo qual você pode ser pago. Onde os quatro se encontram, está a sua razão de ser. Vale uma ressalva de quem respeita a origem do conceito: esse modelo dos quatro círculos é a leitura que o Ocidente popularizou; o Ikigai japonês original é mais amplo e não se reduz a um diagrama — ainda assim, ele segue sendo uma porta de entrada poderosa para o autoconhecimento.
Quando fiz o meu próprio Ikigai, cheguei a uma frase que me organiza até hoje: a minha razão de ser é ajudar pessoas a alcançarem seus objetivos. Tudo o que faço — mentoria, aula, livro, palestra — é desdobramento disso. Um líder sem propósito gerencia tarefas; um líder com propósito conduz pessoas, porque sabe para onde está indo e por quê. E propósito não se delega: é a única coisa que precisa vir de dentro antes de inspirar qualquer um lá fora.
→ Elo com o HELIAR™: o Propósito é o combustível do Engajamento. Ninguém compra uma visão que o próprio líder não tem. É do propósito que nasce a energia que faz o time agir alinhado e comprometido.
Pergunte-se: Você consegue dizer, em uma única frase, por que se levanta de manhã?
2. Pessoas — menos hardware, menos software, mais peopleware
O segundo P é, para mim, um dos mais decisivos. Vivemos uma era de investimentos bilionários em tecnologia, mas seguimos esbarrando numa verdade simples: de nada adianta o melhor hardware e o melhor software se o peopleware, as pessoas por trás da tecnologia, não estiver engajado com aquilo que a tecnologia entrega. O termo, cunhado por Tom DeMarco e Timothy Lister, captura o óbvio que tantas empresas esquecem: num mundo saturado de informação, o gargalo nunca é o dado; é a atenção, o interesse e o sentido que as pessoas dão a ele. Certa vez ouvi de um executivo uma frase que nunca esqueci: “se não fizermos o que o cliente quer, quebramos; mas se fizermos tudo o que ele quer, quebramos mais rápido ainda”. Vale para o cliente e vale, igualmente, para os funcionários. Liderar pessoas não é dizer sim a tudo nem distribuir autonomia como quem se livra de um peso. Aprendi, como executivo, duas lições que carrego: autonomia não significa soberania — dar liberdade não é abrir mão da direção — e delegar não é sinônimo de descarregar. Quem delega continua responsável; quem descarrega apenas terceiriza o próprio papel.
→ Elo com o HELIAR™: Pessoas é a alma da Humanização. É colocar gente em primeiro lugar, criando confiança e segurança para que cada um entregue o seu melhor — sem confundir cuidado com permissividade.
Pergunte-se: As pessoas que trabalham com você se sentem lideradas — ou apenas administradas?
3. Performance — você é avaliado pelo que entrega agora
O terceiro P é implacável: somos avaliados não pelo que fizemos ontem, mas pelo que entregamos agora. O sucesso de ontem pode ser, inclusive, a semente do fracasso de hoje — porque acomoda. Quem é o número um hoje não tem nenhuma garantia de continuar sendo amanhã. O caso de Eike Batista é o retrato disso. Chegou a ser o homem mais rico do Brasil e a figurar entre os mais ricos do mundo, admirado como símbolo de uma nova economia brasileira. Seu grupo prometeu reservas e resultados grandiosos — e o Império ruiu em poucos anos. Não se trata de reduzir um caso complexo — que envolveu mercado, governança e contexto — a uma única causa. Mas a lição central é incontornável: expectativas elevadíssimas sem as entregas correspondentes corroem credibilidade numa velocidade brutal. No fim, empresas e seus líderes não vendem produtos ou serviços: vendem credibilidade. E credibilidade é a única moeda que se constrói com entregas e se perde com promessas.
→ Elo com o HELIAR™: Performance amarra dois vetores. É o Resultado — esforço que vira entrega — sustentado pela Accountability: o líder que assume o que prometeu e responde por ele, sem terceirizar a culpa.
Pergunte-se: Se você fosse avaliado hoje apenas pelo que entregou nos últimos noventa dias, como sairia?
4. Perspectiva — prever o futuro, não só reagir ao presente
Entregar hoje é indispensável; enxergar o amanhã é o que mantém a liderança relevante. É aí que entra o quarto P, o mais estratégico e o que mais separa o líder do gestor. Perspectiva é visão estratégica em ação: a capacidade de ler cenários, enxergar de todos os ângulos e, sobretudo, antecipar. A inteligência competitiva que um líder moderno precisa ter não é saber o que o concorrente está fazendo agora — isso qualquer relatório mostra. É prever o que ele fará, em qualquer horizonte de tempo. Quem só reage ao presente já chegou atrasado.
A história empresarial está cheia de gigantes engolidos por iniciantes mais ágeis. A Varig, maior companhia aérea da América Latina, com quase oitenta anos de história, perdeu protagonismo e teve seus principais ativos incorporados pela Gol após um processo de reestruturação e leilão — a Gol tinha, então, cerca de seis anos de operação. A Blockbuster, gigante das locadoras, teve diante de si a chance de comprar a jovem Netflix e a recusou; uma década depois, faliu, enquanto a Netflix reescrevia as regras do entretenimento. Em nenhum dos casos faltou tamanho, dinheiro ou talento técnico. Faltou perspectiva, a leitura de um futuro que já estava se desenhando diante dos olhos de quem preferiu olhar para o retrovisor.
→ Elo com o HELIAR™: Perspectiva é a expressão máxima da Learning Agility: aprender, desaprender e se reinventar na velocidade da mudança, para seguir relevante quando o cenário vira.
Pergunte-se: Você está reagindo ao mercado de hoje ou já se preparando para o de amanhã?
5. Posicionamento — como você quer ser percebido
O último P, e talvez o mais mal compreendido, é o Posicionamento: como desejamos ser percebidos por pares, clientes e equipe. Aqui vai uma verdade incômoda — você não é o que pensa que é; você é o que os outros percebem que você é. Posicionar-se não é arrogância nem autopromoção: é coerência entre quem você é e como isso chega aos outros. E essa percepção se constrói menos nos grandes discursos e mais nos pequenos gestos.
Aprendi isso da forma mais dura. Quando montei e dirigi o campus Nova América da Universidade Estácio de Sá, vivemos um caso de sucesso: 1.500 alunos já no primeiro vestibular e o dobro seis meses depois. Tivemos de construir novas salas às pressas e, poucos dias antes do início das aulas, um temporal destruiu boa parte da obra. Cheguei de madrugada à unidade, angustiado, para medir o estrago. Foi quando o mestre de obras veio na minha direção e, apesar de todo o caos, me cumprimentou: ‘Bom dia, professor’. Eu, jovem líder, nervoso e tomado pela situação, respondi de forma seca e grosseira: ‘Bom dia, como?’. Vi, no mesmo instante, a fisionomia dele se fechar. Três palavras mal ditas, e eu já havia comprometido a relação com o homem de quem eu mais precisava naquela hora. Pedi desculpas em seguida, mas o estrago estava feito.
Levei daquela manhã uma lição que repito até hoje: palavra proferida e pedra atirada não voltam atrás. Cuide dos seus pensamentos, porque podem virar palavras; cuide das suas palavras, porque podem virar hábitos; cuide dos seus hábitos, porque eles moldam o seu destino — e o seu posicionamento. O líder é percebido na soma dos seus microcomportamentos, não no discurso que ensaia.
Mas o posicionamento de um líder não se mede só por ele próprio — mede-se também por quem ele forma. Acompanhei um diretor de uma grande empresa de comunicação que precisou integrar três áreas técnicas. Fizemos um trabalho de planejamento estratégico denso e reunimos todas as equipes em um evento para que saíssem dali com senso de unidade. Um ano depois, voltei para saber como o time havia evoluído. Ele me disse que bateram todas as metas meses antes do previsto — e, ainda assim, estava desapontado. Perguntei o porquê. Respondeu que seus coordenadores não souberam conduzir o processo: um gerente respondia por uma acusação de assédio moral, outro havia levado a equipe ao burnout e o time de um terceiro pediu transferência em peso. ‘Não é esse o posicionamento que quero para os meus líderes’, ele me confidenciou e, em vez de culpar os coordenadores, assumiu a responsabilidade por não ter acompanhado de perto. Sabia que aquela organização não tolerava esse tipo de desvio de conduta, e que o posicionamento da própria liderança estava em jogo. Resultado entregue a qualquer custo, posicionamento traindo o resultado.
Há um fio costurando esses casos: o posicionamento que você deseja só se sustenta com lastro. Dá para decidir como quer ser percebido, mas a percepção só se mantém se houver consistência que só se constrói investindo em si mesmo, todos os dias. Por isso, não existe posicionamento sólido sem autoconhecimento e autodesenvolvimento constante. Vale a referência da regra das cinco horas, popularizada por Michael Simmons a partir do hábito de Benjamin Franklin: ao menos uma hora por dia útil dedicada deliberadamente a aprender — o que fazem líderes como Bill Gates, que lê cerca de cinquenta livros por ano. Como provoca Simmons, não aprender ao menos cinco horas por semana é o cigarro do século XXI. O líder que para de se desenvolver começa, no mesmo instante, a se desatualizar — e a percepção que tanto cultivou começa a ruir por falta de base.
→ Elo com o HELIAR™: Posicionamento se sustenta na Comunicação 360° — como o líder se faz entender e percebido — e na Inteligência Emocional, raiz do autoconhecimento que torna esse posicionamento autêntico, e não encenação.
Pergunte-se: Se a sua equipe descrevesse você em três palavras, você gostaria de ouvir a resposta?
Do núcleo à roda
Os 5 Ps não são uma lista de boas intenções: são o núcleo de onde a liderança irradia. Um líder com propósito claro engaja; que coloca pessoas no centro, humaniza; que entrega, constrói credibilidade; que enxerga à frente, se reinventa antes de ser obrigado; e que se posiciona com autenticidade, é percebido pelo valor que de fato tem. É assim que o núcleo (os 5 Ps) e a roda (os seis vetores do HELIAR™) giram juntos.
Fica o convite, em três movimentos. Primeiro, faça o seu próprio Ikigai — escreva, em uma frase, a sua razão de ser. Segundo, avalie com honestidade os seus 5 Ps: em qual deles você é forte e qual precisa melhorar urgente? Terceiro, reserve a sua primeira hora do dia para se desenvolver — comece esta semana. Liderança de alta performance não é um título que se recebe; é um núcleo que se cultiva, uma escolha de liderança de cada vez.
Um esclarecimento para quem chega agora: o Radar HELIAR 360° é a ferramenta de diagnóstico do método — ela transforma os 5 Ps e os seis vetores num mapa visual e mostra, numa escala de 1 a 10, onde a sua liderança está forte e onde está exposta. Fica o convite. Me conta nos comentários: qual dos 5 Ps é a sua maior força hoje — e qual anda esquecido? E, se quiser sair da intuição e mapear os seus com profundidade, o Radar HELIAR 360° é o seu próximo passo. Liderança de alta performance não se herda nem se finge: constrói-se, uma escolha de cada vez.
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Claudio Starec é consultor, mentor de executivos, palestrante e autor. Há mais de 35 anos desenvolve líderes e organizações no Brasil e em Portugal, e é o criador do método HELIAR™ de liderança 360°.
Referências
BROWN, Brené. Dare to lead: brave work, tough conversations, whole hearts. NY: Random House, 2018 BURNS, James MacGregor. Leadership. New York: Harper & Row, 1978. Dan Buettner, The Blue Zones (National Geographic) — as cinco regiões de maior longevidade e o papel do propósito (ikigai). DRUCKER, Peter F. The effective executive. New York: Harper & Row, 1967. GOLEMAN, Daniel. What makes a leader? Harvard Business Review, v. 76, n. 6, p. 93-102, nov./dez. 1998. GRANT, Adam. Think again: the power of knowing what you don’t know. New York: Viking, 2021 Tom DeMarco e Timothy Lister, Peopleware: Productive Projects and Teams —conceito de peopleware.
