{"id":1106,"date":"2026-07-18T11:41:52","date_gmt":"2026-07-18T14:41:52","guid":{"rendered":"https:\/\/claudiostarec.com.br\/?p=1106"},"modified":"2026-08-10T11:43:10","modified_gmt":"2026-08-10T14:43:10","slug":"o-arrogometro-quanto-marca-o-seu","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/claudiostarec.com.br\/index.php\/2026\/07\/18\/o-arrogometro-quanto-marca-o-seu\/","title":{"rendered":"O Arrog\u00f4metro\u2122: quanto marca o seu?"},"content":{"rendered":"\n
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O instrumento que mede o que o espelho esconde. Por Claudio Starec<\/strong><\/h2>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

A palavra nasceu numa sess\u00e3o de mentoria. Eu estava em Lisboa. Ele, no Rio de Janeiro, diretor de um grande hospital, do outro lado da tela.<\/p>\n\n\n\n

Um profissional brilhante. Curr\u00edculo irretoc\u00e1vel, resultados s\u00f3lidos, respeitado pelo mercado e entre seus pares, como um dos maiores e melhores profissionais da sua \u00e1rea. E, mesmo assim, alguma coisa n\u00e3o fechava. A equipe dele falava, e ele n\u00e3o escutava. A lideran\u00e7a acima dele exigia, e ele n\u00e3o escutava. As mensagens chegavam de baixo e de cima, e todas batiam no mesmo muro.<\/p>\n\n\n\n

Em determinado momento da conversa, procurei uma palavra para descrever aquele estado mental. N\u00e3o era incompet\u00eancia: ele tinha compet\u00eancia de sobra. N\u00e3o era m\u00e1-f\u00e9: ele queria genuinamente acertar. Era outra coisa. Uma esp\u00e9cie de ponteiro interno, travado l\u00e1 no alto, que media o quanto ele se achava e bloqueava tudo o que viesse a contrariar essa medida.<\/p>\n\n\n\n

Eu disse a ele, atrav\u00e9s daquela tela que atravessava um oceano: o seu problema n\u00e3o \u00e9 de gest\u00e3o. \u00c9 que o seu Arrog\u00f4metro est\u00e1 no talo<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Ele riu. Depois parou de rir. E foi ali, no sil\u00eancio depois do riso, que a mentoria de fato come\u00e7ou.<\/p>\n\n\n\n

\n

Quanto mais alto, mais rarefeito o ar <\/strong>\u2014 e menos voc\u00ea escuta<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

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O Arrog\u00f4metro: O instrumento de autoconsci\u00eancia para l\u00edderes de alta performance.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

H\u00e1 uma express\u00e3o de que gosto muito, e que aprendi com um superintendente do Senac Rio. Nunca mais esqueci esse ensinamento: quanto mais alto voc\u00ea chega, mais rarefeito o ar \u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Guarde essa ideia. No topo, respira-se pouco e escuta-se menos. As pessoas medem cada palavra antes de diz\u00ea-la ao chefe. As m\u00e1s not\u00edcias sobem filtradas, quando sobem. E o l\u00edder, cercado de concord\u00e2ncia, confunde sil\u00eancio com acerto. \u00c9 nesse ar rarefeito que o Arrog\u00f4metro dispara: o ponteiro sobe, a escuta desce.<\/p>\n\n\n\n

O Arrog\u00f4metro\u2122 mede uma dist\u00e2ncia. De um lado, quem voc\u00ea acha que \u00e9. Do outro, quem as pessoas percebem que voc\u00ea \u00e9. O tamanho desse v\u00e3o \u00e9 a sua leitura no instrumento. V\u00e3o pequeno: consci\u00eancia alinhada. V\u00e3o m\u00e9dio: aten\u00e7\u00e3o necess\u00e1ria. V\u00e3o grande: risco de desconex\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

E aqui est\u00e1 o detalhe cruel: quanto mais alto o cargo, menos gente tem coragem de dizer ao l\u00edder que o ponteiro subiu. Por isso, quanto mais poderoso voc\u00ea fica, mais precisa do instrumento \u2014 e menos costuma ter coragem de us\u00e1-lo.<\/p>\n\n\n\n

Eu sei disso na pele. Porque o dia em que o meu pr\u00f3prio Arrog\u00f4metro<\/strong> bateu no talo, eu me lembro como se fosse hoje.<\/p>\n\n\n\n

“Bom dia como, cara”: as palavras malditas<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Eu dirigia o Campus Nova Am\u00e9rica quando, de madrugada, fui informado de que uma tempestade havia inundado as salas de aula. Faltavam poucos dias para o in\u00edcio das aulas.<\/p>\n\n\n\n

Fui direto para o campus. Cheguei tenso, angustiado, preocupado. Era cedo, antes das sete da manh\u00e3. E foi ali que aconteceu a cena que carrego comigo at\u00e9 hoje.<\/p>\n\n\n\n

O mestre de obras, justamente o homem que teria de reconstruir aquelas salas em tempo recorde, veio na minha dire\u00e7\u00e3o. Ele tinha diante de si o mesmo caos que eu. E, mesmo com todo o problema, olhou para mim com tranquilidade, abriu um sorriso e disse: “Bom dia, Professor.”<\/p>\n\n\n\n

E eu, muito chateado, nervoso com toda aquela situa\u00e7\u00e3o, respondi com a cara fechada e toda a infelicidade da minha alma:<\/p>\n\n\n\n

“Bom dia como, cara?”<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Na hora percebi o estrago que tinha causado. Pedi desculpas ali mesmo. Mas pedra atirada e palavra mal dita n\u00e3o voltam atr\u00e1s, n\u00e3o \u00e9 mesmo<\/em>?<\/p>\n\n\n\n

Repare no que aconteceu naquele instante. O homem mais simples daquela cena foi o que se comportou com mais grandeza: diante do caos, ainda teve dignidade para desejar um bom dia. E o jovem l\u00edder, eu, deixou o cargo, a press\u00e3o e o ego falarem mais alto<\/strong>. O meu Arrog\u00f4metro estava no talo, e eu nem sabia que ele existia. Fui eu quem precisou inventar o nome, anos depois, para entender o que me atravessou naquela manh\u00e3.<\/p>\n\n\n\n

Aprendi isso da forma mais dura: n\u00e3o acredito que possamos motivar as pessoas. A motiva\u00e7\u00e3o \u00e9 pessoal, \u00e9 de cada um, ningu\u00e9m a instala em ningu\u00e9m. Mas estou convencido de que temos o poder de desmotivar qualquer um. Basta uma palavra mal dita. Ou at\u00e9 uma palavra n\u00e3o dita.<\/p>\n\n\n\n

\n

O que a ci\u00eancia diz sobre isso (e ela concorda comigo)<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Vale uma ressalva: essa convic\u00e7\u00e3o n\u00e3o \u00e9 apenas cicatriz de campo. Ela tem mais de sessenta anos de pesquisa por tr\u00e1s.<\/p>\n\n\n\n

Em 1959, o psic\u00f3logo americano Frederick Herzberg publicou, com Bernard Mausner e Barbara Snyderman, o estudo que deu origem \u00e0 Teoria dos Dois Fatores. A descoberta dele mudou a forma de entender o trabalho: os fatores que motivam e os fatores que desmotivam n\u00e3o s\u00e3o os mesmos. De um lado est\u00e3o os fatores motivacionais \u2014 realiza\u00e7\u00e3o, reconhecimento, o sentido do pr\u00f3prio trabalho \u2014, que s\u00e3o internos, pessoais, intransfer\u00edveis. Do outro est\u00e3o os fatores higi\u00eanicos \u2014 sal\u00e1rio, condi\u00e7\u00f5es, e, aten\u00e7\u00e3o, a rela\u00e7\u00e3o com o chefe. E aqui vem o achado que sustenta este artigo inteiro: os fatores higi\u00eanicos, quando presentes, n\u00e3o motivam ningu\u00e9m. Mas, quando falham, desmotivam qualquer um. Herzberg voltou ao tema em 1968, num artigo da Harvard Business Review que se tornou um dos mais republicados da hist\u00f3ria da revista, para dizer em alto e bom som que chefe nenhum “instala” motiva\u00e7\u00e3o em ningu\u00e9m: o que o l\u00edder controla, de verdade, \u00e9 a capacidade de n\u00e3o destru\u00ed-la.<\/p>\n\n\n\n

Antes dele, Abraham Maslow j\u00e1 havia mostrado, em 1943, que carregamos uma hierarquia de necessidades \u2014 e que, bem acima do sal\u00e1rio, est\u00e3o o pertencimento e a estima: a necessidade de ser visto, reconhecido, respeitado. Repare no padr\u00e3o. Um “bom dia” respondido com grosseria n\u00e3o \u00e9 um detalhe de etiqueta. \u00c9 um golpe direto em dois andares da pir\u00e2mide de Maslow e uma falha higi\u00eanica cl\u00e1ssica de Herzberg, tudo numa \u00fanica frase de quatro palavras.<\/p>\n\n\n\n

Foi exatamente o que eu fiz naquela manh\u00e3. A ci\u00eancia apenas me explicou, d\u00e9cadas depois, o tamanho do estrago que eu senti na hora.<\/p>\n\n\n\n

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O ponteiro no talo custa caro \u2014 pergunte ao mercado<\/strong><\/h2>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Se voc\u00ea acha que isso \u00e9 sensibilidade demais para o mundo dos neg\u00f3cios, considere o custo documentado da arrog\u00e2ncia, um caso recente, com fatura oficial.<\/p>\n\n\n\n

A Southwest Airlines \u00e9, h\u00e1 d\u00e9cadas, a refer\u00eancia mundial em cultura organizacional: a companhia do “funcion\u00e1rio em primeiro lugar”, estudada em escolas de neg\u00f3cios do mundo inteiro, inclusive por mim, no livro Experi\u00eancia UAU<\/em><\/strong>!<\/em>. E \u00e9 exatamente por isso que o que aconteceu em dezembro de 2022 interessa tanto a este artigo.<\/p>\n\n\n\n

Durante anos, os sindicatos e as equipes de opera\u00e7\u00e3o avisaram: o sistema de escala\u00e7\u00e3o de tripula\u00e7\u00f5es estava velho, sobrecarregado, produzindo solu\u00e7\u00f5es absurdas, como despachar tripulantes de um lado a outro do pa\u00eds como passageiros, s\u00f3 para tapar buracos de escala. Era, diziam eles, uma quest\u00e3o de tempo at\u00e9 o colapso. O aviso subiu. E, no topo, o ponteiro n\u00e3o deixou a mensagem entrar.<\/p>\n\n\n\n

A\u00ed veio a tempestade de inverno de dezembro de 2022. O software envelhecido n\u00e3o suportou o volume de mudan\u00e7as, precisou ser desligado, e a companhia mergulhou no pior colapso operacional da hist\u00f3ria da avia\u00e7\u00e3o americana: mais de 16.700 voos cancelados, cerca de 2 milh\u00f5es de passageiros retidos nas festas de fim de ano, mais de 1 bilh\u00e3o de d\u00f3lares em perdas e, um ano depois, uma multa de 140 milh\u00f5es de d\u00f3lares do Departamento de Transportes dos Estados Unidos, a maior j\u00e1 aplicada a uma companhia a\u00e9rea por viola\u00e7\u00e3o de prote\u00e7\u00e3o ao consumidor. O pr\u00f3prio CEO, Bob Jordan, classificou o epis\u00f3dio como o pior daquele tipo que j\u00e1 tinha vivido.<\/p>\n\n\n\n

Repare no padr\u00e3o. N\u00e3o faltou \u00e0 Southwest dinheiro, tecnologia dispon\u00edvel no mercado ou informa\u00e7\u00e3o: a informa\u00e7\u00e3o estava dentro de casa, repetida durante anos por quem operava o sistema todos os dias. O que faltou foi escuta. E a li\u00e7\u00e3o vale ouro justamente por vir de quem vem: se at\u00e9 a empresa s\u00edmbolo do “funcion\u00e1rio em primeiro lugar” pagou essa conta no dia em que parou de escutar os pr\u00f3prios funcion\u00e1rios, ent\u00e3o ningu\u00e9m est\u00e1 imune. O Arrog\u00f4metro n\u00e3o respeita reputa\u00e7\u00e3o. Ele precisa ser lido todos os dias.<\/p>\n\n\n\n

H\u00e1 um fio ligando essas hist\u00f3rias. O diretor do hospital n\u00e3o escutava a equipe. Eu n\u00e3o escutei um bom dia. A Southwest n\u00e3o escutou anos de avisos. Tr\u00eas escalas, um mesmo ponteiro.<\/p>\n\n\n\n

\"\"
Os tr\u00eas passos que medem a dist\u00e2ncia entre identidade e reputa\u00e7\u00e3o.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n
\n

Como medir o seu v\u00e3o em tr\u00eas passos<\/strong><\/h2>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

O Arrog\u00f4metro n\u00e3o \u00e9 uma met\u00e1fora para admirar. \u00c9 uma ferramenta para usar. Funciona assim:<\/p>\n\n\n\n

1. Olhe para dentro.<\/strong> Escreva tr\u00eas palavras que, na sua cabe\u00e7a, definem a sua lideran\u00e7a. Aqui \u00e9 preciso coragem para entrar na zona de desconforto e fazer uma autoavalia\u00e7\u00e3o sobre a perce\u00e7\u00e3o que tem de si mesmo.<\/p>\n\n\n\n

2. Olhe para fora.<\/strong> Pe\u00e7a a cinco pessoas que trabalham com voc\u00ea \u2014 de prefer\u00eancia gente que n\u00e3o depende do seu bom humor \u2014 tr\u00eas palavras cada uma para descrever voc\u00ea. N\u00e3o explique por qu\u00ea. N\u00e3o explique por que est\u00e1 perguntando. Quando as pessoas sabem que est\u00e3o sendo avaliadas, elas respondem ao l\u00edder. Quando n\u00e3o sabem, respondem \u00e0 realidade.<\/p>\n\n\n\n

3. Me\u00e7a o v\u00e3o.<\/strong> Compare as duas listas. A dist\u00e2ncia entre elas \u00e9 a sua leitura no Arrog\u00f4metro: o tamanho do v\u00e3o entre quem voc\u00ea acha que \u00e9 e quem os outros percebem.<\/p>\n\n\n\n

Fiz esse exerc\u00edcio com o diretor do hospital. E o que as duas listas revelaram, o tamanho do v\u00e3o e o que ele custou, merece ser contado por inteiro. As palavras dele falavam de vis\u00e3o, firmeza e prote\u00e7\u00e3o. Quando rodamos o exerc\u00edcio, as palavras da equipe chegaram sem anestesia: distante. Poder. Firme \u00e0s vezes, autorit\u00e1rio.<\/p>\n\n\n\n

O que aconteceu com o diretor do hospital<\/h3>\n\n\n\n

Volto ao come\u00e7o, porque essa hist\u00f3ria merece o seu desfecho.<\/p>\n\n\n\n

O v\u00e3o era grande. A boa not\u00edcia: v\u00e3o medido \u00e9 v\u00e3o que pode ser atravessado. Meses depois, o mesmo hospital, com as mesmas pessoas, funcionava de outro jeito. Nada mudou no organograma. Mudou o ponteiro.<\/p>\n\n\n\n

E aqui estava o tamanho do v\u00e3o. Aquele era um homem que brigava com a dire\u00e7\u00e3o do hospital para defender uma gest\u00e3o mais humanizada. As metas de redu\u00e7\u00e3o de custo que desciam de cima feriam aquilo em que ele acreditava, e ele comprava essa briga todos os dias. Na cabe\u00e7a dele, era o protetor da equipe. Na percep\u00e7\u00e3o da equipe, era um muro. O gestor que lutava pela humaniza\u00e7\u00e3o n\u00e3o era percebido como humano por quem ele protegia. N\u00e3o existe leitura mais cruel, nem mais comum, no Arrog\u00f4metro.<\/p>\n\n\n\n

E o ponteiro no talo cobrou um segundo pre\u00e7o, ainda mais caro. Eu sentia a fritura de longe; ele tamb\u00e9m sentia. Quando a dire\u00e7\u00e3o prop\u00f4s tir\u00e1-lo do setor onde ele tinha o poder de decis\u00e3o e era refer\u00eancia, ele quase pirou. Leu a proposta como um senhor downgrade. Precisei mostrar, sess\u00e3o ap\u00f3s sess\u00e3o, o que o orgulho n\u00e3o deixava enxergar: aquilo era um presente. Mesmo sal\u00e1rio, muito menos press\u00e3o e a chance de construir e consolidar uma \u00e1rea nova, do zero, com a cara dele.<\/p>\n\n\n\n

Guarde essa ideia: o Arrog\u00f4metro no talo n\u00e3o bloqueia apenas as cr\u00edticas. Bloqueia tamb\u00e9m as oportunidades. Faz um presente parecer uma ofensa.<\/p>\n\n\n\n

Ele aceitou. Construiu a \u00e1rea. Consolidou. E quando, tempos depois, foi desligado do hospital, foi exatamente essa \u00e1rea nova que o recolocou no mercado: hoje atua como consultor de outra grande rede hospitalar, estruturando justamente a \u00e1rea que o “downgrade” o ensinou a criar. O que o ego chamou de rebaixamento, o tempo chamou de reinven\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

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A zona de desconforto come\u00e7a no espelho<\/strong><\/h3>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

No \u00faltimo artigo desta newsletter, falei das Zonas de Desconforto \u2014 a arte de desafiar sem destruir, e do executivo que bateu todas as metas com tr\u00eas anos de anteced\u00eancia enquanto suas cinco ger\u00eancias implodiam em sil\u00eancio. Escrevi l\u00e1 que desconforto sem cuidado n\u00e3o \u00e9 gest\u00e3o de alta performance: \u00e9 dano em c\u00e2mera lenta.<\/p>\n\n\n\n

O Arrog\u00f4metro \u00e9 a outra metade dessa conversa. Porque o primeiro desconforto que um l\u00edder precisa administrar n\u00e3o \u00e9 o do time. \u00c9 o dele. Pedir tr\u00eas palavras a cinco pessoas e ler o resultado sem se defender: essa \u00e9 a zona de desconforto mais dif\u00edcil de todas, a que fica entre o l\u00edder e o espelho. Quem n\u00e3o tem coragem de entrar nela acaba, mais cedo ou mais tarde, empurrando o time para a zona errada \u2014 a do medo, a do sil\u00eancio, a do “bom dia” que ningu\u00e9m mais tem vontade de dar.<\/p>\n\n\n\n

\n

Humildade \u00e9 enxergar a dist\u00e2ncia. Coragem \u00e9 atravess\u00e1-la.<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Desde aquele dia no Campus Nova Am\u00e9rica, nunca mais consegui ouvir um “bom dia” da mesma forma.<\/p>\n\n\n\n

Porque aprendi que toda lideran\u00e7a come\u00e7a antes da primeira decis\u00e3o do dia.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\n

Ela come\u00e7a na primeira palavra dita, maldita ou n\u00e3o dita.<\/em><\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

O Arrog\u00f4metro \u00e9 uma das ferramentas do meu novo livro, Lideran\u00e7a 360\u00b0: Os 5 Ps da Alta Performance<\/strong>, onde aparece no cap\u00edtulo sobre Posicionamento \u2014 porque voc\u00ea n\u00e3o \u00e9 quem pensa que \u00e9; \u00e9 quem os outros percebem.<\/p>\n\n\n\n

Antes de fechar esta p\u00e1gina, fa\u00e7a o teste honesto: se cinco pessoas da sua equipe escrevessem tr\u00eas palavras sobre voc\u00ea hoje, o quanto elas se pareceriam com as suas?<\/p>\n\n\n\n

E uma pergunta ainda mais simples, que eu me fa\u00e7o desde aquela manh\u00e3 no Nova Am\u00e9rica: como voc\u00ea respondeu ao \u00faltimo “bom dia” que recebeu?<\/p>\n\n\n\n

Se alguma dessas respostas te incomodou, \u00f3timo. O inc\u00f4modo \u00e9 o ponteiro come\u00e7ando a descer.<\/p>\n\n\n\n

\n\n\n\n
<\/div>\n\n\n\n

Claudio Starec<\/em><\/strong> \u00e9 consultor, mentor de executivos, palestrante e autor de dez livros. Doutor em Ci\u00eancia da Informa\u00e7\u00e3o, criou o Sistema Starec de Lideran\u00e7a 360\u00b0 e o M\u00e9todo HELIAR\u2122. Atua entre o Rio de Janeiro e Lisboa.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Este artigo apresenta, pela primeira vez, um dos instrumentos do Sistema Starec de Lideran\u00e7a 360\u00b0, desenvolvido ao longo de anos de mentoria com executivos.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Refer\u00eancias:<\/strong> HERZBERG, Frederick; MAUSNER, Bernard; SNYDERMAN, Barbara. The Motivation to Work.<\/em> Nova York: John Wiley & Sons, 1959. \u00b7 HERZBERG, Frederick. One more time: how do you motivate employees? Harvard Business Review<\/em>, 1968. \u00b7 MASLOW, Abraham H. A theory of human motivation. Psychological Review<\/em>, v. 50, n. 4, p. 370-396, 1943. \u00b7 Caso Southwest Airlines (dez. 2022): dados do U.S. Department of Transportation (consent order e multa de US$ 140 milh\u00f5es, dez. 2023) e cobertura de imprensa internacional (Fortune, AP, Simple Flying).<\/p>\n\n\n\n

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O instrumento que mede o que o espelho esconde. Por Claudio Starec A palavra nasceu numa sess\u00e3o de mentoria. Eu estava em Lisboa. Ele, no Rio de Janeiro, diretor de um grande hospital, do outro lado da tela. Um profissional brilhante. Curr\u00edculo irretoc\u00e1vel, resultados s\u00f3lidos, respeitado pelo mercado e entre seus pares, como um dos […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":1110,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-1106","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-blog"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/claudiostarec.com.br\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1106","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/claudiostarec.com.br\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/claudiostarec.com.br\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/claudiostarec.com.br\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/claudiostarec.com.br\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1106"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/claudiostarec.com.br\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1106\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1109,"href":"https:\/\/claudiostarec.com.br\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1106\/revisions\/1109"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/claudiostarec.com.br\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1110"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/claudiostarec.com.br\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1106"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/claudiostarec.com.br\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1106"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/claudiostarec.com.br\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1106"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}