{"id":1043,"date":"2026-07-30T09:39:06","date_gmt":"2026-07-30T12:39:06","guid":{"rendered":"https:\/\/claudiostarec.com.br\/?p=1043"},"modified":"2026-08-10T09:45:39","modified_gmt":"2026-08-10T12:45:39","slug":"planejar-e-a-nova-procrastinacao","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/claudiostarec.com.br\/index.php\/2026\/07\/30\/planejar-e-a-nova-procrastinacao\/","title":{"rendered":"Planejar \u00e9 a nova procrastina\u00e7\u00e3o"},"content":{"rendered":"\n
<\/div>\n\n\n\n

Sobra plano, falta acabativa.<\/em><\/p>\n\n\n\n

O plano perfeito que nunca saiu do papel<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

No fim do ano passado, um grande amigo portugu\u00eas, empres\u00e1rio, soube que eu estava organizando no Rio o I RH Summit IA, da ABRH-RJ em parceria com a FGV Executiva. Teve uma boa ideia: trazer aquilo para Portugal. Um curso a dist\u00e2ncia, um workshop sobre intelig\u00eancia artificial acess\u00edvel a todos.<\/p>\n\n\n\n

Fizemos a nossa parte. Dei o nome ao programa, desenhei a proposta e convidei quatro dos melhores profissionais que conhe\u00e7o na \u00e1rea. Todos aceitaram. T\u00ednhamos conte\u00fado, t\u00ednhamos gente, t\u00ednhamos data.<\/p>\n\n\n\n

Faltava o portal.<\/em><\/strong><\/h3>\n\n\n\n

O portal precisava ficar pronto at\u00e9 o fim de dezembro para lan\u00e7armos em janeiro. N\u00e3o ficou. Adiamos para fevereiro. N\u00e3o ficou. Consegui novas agendas com os quatro convidados para mar\u00e7o. No fim de fevereiro, ainda n\u00e3o havia nada de p\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Insisti que lan\u00e7\u00e1ssemos com o que t\u00ednhamos. Melhor um come\u00e7o imperfeito do que uma perfei\u00e7\u00e3o adiada. N\u00e3o fui ouvido. Acabei tendo de cancelar o programa e devolver a palavra a quem eu havia convidado.<\/p>\n\n\n\n

O portal ficou pronto seis meses depois. Impec\u00e1vel, pelo que me contaram. S\u00f3 que o curso n\u00e3o existe, os convidados seguiram para outros projetos e a janela em que aquele tema ainda era novidade por aqui simplesmente se fechou.<\/p>\n\n\n\n

Nada faltou naquele projeto. Nem ideia, nem gente, nem recurso, nem plano. Faltou acabativa<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

\"\"
O Plano Perfeito que n\u00e3o saiu do papel<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Quatorze minutos<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Chovia na Costa Verde. Dentro da sala de confer\u00eancias do hotel, o centro de pesquisa de uma das maiores empresas brasileiras discutia havia horas os rumos da \u00e1rea para os anos seguintes. Eu era o consultor s\u00eanior respons\u00e1vel por aquela entrega: minha a assinatura no que desse certo e no que desse errado.<\/p>\n\n\n\n

As atividades vivenciais aconteciam do lado de fora, justamente para fazer contraponto \u00e0s horas de sala. Coube-me um grupo de quinze pessoas. E que grupo: doutores e p\u00f3s-doutores, alguns dos maiores especialistas do pa\u00eds em suas \u00e1reas de atua\u00e7\u00e3o. Gente treinada, a vida inteira, para pensar bem.<\/p>\n\n\n\n

O desafio era simples de enunciar. No ch\u00e3o, um tubo de PVC fincado dentro de um c\u00edrculo demarcado por uma corda. Ningu\u00e9m podia pisar dentro do c\u00edrculo nem encostar no tubo. L\u00e1 no fundo dele havia um elemento que precisava ser retirado.<\/p>\n\n\n\n

Ao redor, \u00e0 disposi\u00e7\u00e3o de todos, uma pequena feira de recursos: baldes, cordas, mangueiras, funis, barbantes, at\u00e9 cabides. E uma regra a mais, a mais importante de todas: o grupo podia pedir um \u00fanico elemento adicional que n\u00e3o estivesse ali.<\/p>\n\n\n\n

Quinze minutos<\/em>. Cron\u00f4metro na m\u00e3o, comecei a contar.<\/p>\n\n\n\n

E eles come\u00e7aram a pensar.<\/p>\n\n\n\n

Discutiram se a tarefa era poss\u00edvel. Levantaram hip\u00f3teses sobre o que haveria no fundo do tubo. Debateram o m\u00e9todo antes de conhecer o problema. Argumentaram com rigor, com eleg\u00e2ncia e com uma educa\u00e7\u00e3o impec\u00e1vel, do jeito que gente muito bem formada argumenta.<\/p>\n\n\n\n

Quatorze minutos.<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Quando a primeira m\u00e3o finalmente se estendeu na dire\u00e7\u00e3o dos materiais, restava um minuto. N\u00e3o deu tempo. O tubo continuou intacto.<\/p>\n\n\n\n

O elemento adicional e que resolve o desafio em segundos, simplesmente foi ignorado, deixado de lado. O grupo se centrou no “problema” a ser resolvido e esqueceram de pensar na solu\u00e7\u00e3o. A resposta n\u00e3o estava na pilha de recursos que eles tinham. Estava na \u00fanica pergunta que ningu\u00e9m fez.<\/p>\n\n\n\n

No processamento veio o sil\u00eancio constrangido e, junto com ele, a resist\u00eancia. Falaram de gest\u00e3o do tempo, de instru\u00e7\u00f5es amb\u00edguas, do desenho da atividade. N\u00e3o chegaram ao que estava diante deles: n\u00e3o faltou capacidade nem recurso. Faltou fazer<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Tinham sa\u00eddo da sala de confer\u00eancias. A sala n\u00e3o tinha sa\u00eddo deles.<\/strong> Tinham plano, tinham recurso, tinham cabe\u00e7a.<\/em> Faltou acabativa.<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

“Claudio, eu discordo de voc\u00ea”<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Itaipava, regi\u00e3o serrana do Rio, hotel fechado para um encontro gerencial. Uma grande empresa brasileira, controlada por um grupo noruegu\u00eas, l\u00edder em seu segmento. A equipe gerencial inteira reunida, e o presidente entre eles.<\/p>\n\n\n\n

A atividade tinha sido ao ar livre, num gramado. Aquele grupo, diga-se, deu conta do recado: suou, se atrapalhou, discutiu, mas concluiu a tarefa dentro do tempo.<\/p>\n\n\n\n

Terminada a din\u00e2mica, fizemos o processamento ali mesmo, em volta da piscina, a poucos metros do lugar onde almo\u00e7ar\u00edamos. E eu soltei aquela que era, ent\u00e3o, uma das minhas convic\u00e7\u00f5es mais firmes:<\/p>\n\n\n\n

“N\u00f3s, brasileiros, n\u00e3o somos bons de planejamento. N\u00e3o est\u00e1 no nosso jeito de fazer as coisas. Em compensa\u00e7\u00e3o, somos mestres na execu\u00e7\u00e3o.”<\/em><\/p>\n\n\n\n

Disse com a seguran\u00e7a de quem repete algo que sempre funcionou. Vi o presidente se remexer, como quem quer falar. Ele n\u00e3o falou. Fomos almo\u00e7ar.<\/p>\n\n\n\n

No almo\u00e7o, ali ao lado, ele sentou-se \u00e0 minha mesa, bem junto de mim. Com\u00edamos como quem n\u00e3o tem nada a resolver. At\u00e9 que, do nada, o presidente se levantou. E disse, alto, com aquele sotaque n\u00f3rdico, para todos ouvirem:<\/p>\n\n\n\n

“<\/em>Claudio, eu discordo de voc\u00ea<\/em><\/strong>.”<\/em><\/p>\n\n\n\n

Quase entalei com a comida. Frio na barriga, cabe\u00e7a a mil, varrendo a mem\u00f3ria atr\u00e1s do que eu poderia ter dito que o contrariasse. O sal\u00e3o inteiro parou de mastigar.<\/p>\n\n\n\n

Ele fez uma pausa e deu a estocada:<\/p>\n\n\n\n

“<\/em>O brasileiro \u00e9 p\u00e9ssimo no planejamento.”<\/em><\/strong> Outra pausa, mais longa do que o necess\u00e1rio. <\/strong>“E pior ainda na execu\u00e7\u00e3o<\/em><\/strong>.”<\/em><\/p>\n\n\n\n

Ningu\u00e9m respirava.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Levei alguns segundos para entender que o recado n\u00e3o era para mim. Eu tinha sido o pretexto. Aquilo era um <\/em>ferraback<\/em><\/strong>, na nossa g\u00edria de treinamento: o feedback direto, sem embalagem, que arde na hora e organiza depois. Em vers\u00f5es mais \u00e1cidas, “ferracrau<\/strong>“. O alvo era o time de l\u00edderes dele. O palco era o almo\u00e7o.<\/p>\n\n\n\n

\u00c0 noite, mais leve, ele me procurou e explicou: precisava provocar e desafiar aquele time, e n\u00e3o conseguiria fazer isso pelo caminho convencional. Achou a brecha e usou.<\/p>\n\n\n\n

Dois detalhes salvam essa hist\u00f3ria de virar apologia de chefe dur\u00e3o: ele criticou o coletivo, n\u00e3o uma pessoa, e voltou depois para explicar. Provoca\u00e7\u00e3o sem prop\u00f3sito \u00e9 crueldade. Provoca\u00e7\u00e3o com prop\u00f3sito e com repara\u00e7\u00e3o \u00e9 lideran\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n

Mas h\u00e1 uma coisa naquele almo\u00e7o que s\u00f3 entendi muito depois.<\/p>\n\n\n\n

O grupo tinha vencido o desafio. Se o presidente estivesse falando da atividade, estaria simplesmente errado. Ele n\u00e3o estava falando da atividade. Estava falando da empresa dele: dos projetos, dos prazos, das reuni\u00f5es, do trimestre. Da dist\u00e2ncia entre o que aquele time entregava numa din\u00e2mica de duas horas e o que entregava ao longo de um ano.<\/p>\n\n\n\n

\u00c9 uma li\u00e7\u00e3o que carrego desde ent\u00e3o, e ela pede precis\u00e3o. O resultado de uma din\u00e2mica n\u00e3o prova nada sobre a opera\u00e7\u00e3o. A atitude, sim, \u00e9 term\u00f4metro: quem assume, quem trava, quem discute em vez de tentar. E o valor de uma viv\u00eancia nunca esteve em venc\u00ea-la. Est\u00e1 no quanto se aprende ao acertar e, principalmente, ao errar. O grupo da Costa Verde fracassou e tinha ali o aprendizado mais valioso do encontro inteiro. Recusou. Preferiu discutir o enunciado. O time de Itaipava venceu, e o presidente sabia que aquela vit\u00f3ria n\u00e3o dizia nada sobre o ano que ele via l\u00e1 fora.<\/p>\n\n\n\n

E o meu erro, naquele dia, n\u00e3o foi o diagn\u00f3stico. Foi o endere\u00e7o. Eu procurei no povo uma explica\u00e7\u00e3o que era da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

N\u00e3o \u00e9 quest\u00e3o de povo. \u00c9 de organiza\u00e7\u00e3o<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Passei anos usando a historinha do japon\u00eas que planeja cinco dias, do alem\u00e3o que planeja quatro e executa em tr\u00eas minutos, e do brasileiro que sai fazendo para ver se acerta. \u00c9 boa de sala. S\u00f3 n\u00e3o \u00e9 pesquisa. \u00c9 folclore de consultoria, sem origem e sem estudo por tr\u00e1s. Se voc\u00ea a ouviu de mim, considere esta a errata.<\/p>\n\n\n\n

O que os dados mostram \u00e9 mais inc\u00f4modo, e come\u00e7a por derrubar a premissa. N\u00e3o \u00e9 verdade que n\u00e3o planejamos. Planejamos demais. O que n\u00e3o se sustenta \u00e9 a travessia do papel para o ato.<\/p>\n\n\n\n

E \u00e9 nessa travessia que entra o nosso maior talento, que \u00e9 tamb\u00e9m a nossa maior armadilha. L\u00edvia Barbosa, no cl\u00e1ssico O <\/em>jeitinho brasileiro<\/em><\/strong>, organiza o fen\u00f4meno num continuum que vai do favor \u00e0 corrup\u00e7\u00e3o, passando pelo jeito. O jeitinho salva o dia: improvisa a entrega, contorna a norma, arruma sa\u00edda onde n\u00e3o havia. E cobra o pre\u00e7o depois, instalando uma zona de conforto que bloqueia o aprendizado.<\/p>\n\n\n\n

Aqui est\u00e1 o n\u00f3. A falha de execu\u00e7\u00e3o \u00e9 do mundo inteiro. A anestesia \u00e9 que \u00e9 nossa. Sull, Homkes e Sull, na Harvard Business Review<\/em> de 2015, estudaram mais de 250 empresas e conclu\u00edram que dois ter\u00e7os a tr\u00eas quartos das grandes organiza\u00e7\u00f5es n\u00e3o conseguem executar a pr\u00f3pria estrat\u00e9gia. E entre mais de 400 CEOs globais, execu\u00e7\u00e3o apareceu como o desafio n\u00famero um, \u00e0 frente de outros oitenta temas, inclusive inova\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

Em qualquer lugar do mundo o projeto emperra. A diferen\u00e7a \u00e9 que l\u00e1 fora o emperramento d\u00f3i e algu\u00e9m conserta o sistema. Aqui algu\u00e9m d\u00e1 um jeito, todos aplaudem a criatividade, e o sistema segue quebrado at\u00e9 a pr\u00f3xima. O presidente noruegu\u00eas n\u00e3o estava certo sobre brasileiros. Estava certo sobre empresas. O mundo inteiro \u00e9 ruim de acabativa. N\u00f3s apenas temos um analg\u00e9sico mais simp\u00e1tico.<\/p>\n\n\n\n

E h\u00e1 o tempo que gastamos decidindo. A McKinsey ouviu mais de 1.200 gestores:<\/strong> 61% dizem que pelo menos metade desse tempo \u00e9 ineficaz.<\/em><\/strong> Pior para o nosso \u00e1libi favorito, quem relata decis\u00f5es r\u00e1pidas tem quase o dobro de chance de relatar decis\u00f5es de alta qualidade. Decis\u00e3o boa ou decis\u00e3o r\u00e1pida? \u00c9 falso dilema.<\/p>\n\n\n\n

Quatorze minutos de debate e um minuto de execu\u00e7\u00e3o n\u00e3o s\u00e3o o acidente de um grupo. S\u00e3o o retrato de como decidimos.<\/p>\n\n\n\n

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Iniciativa x Acabativa<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Iniciativa e acabativa<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

H\u00e1 uma palavra que uso h\u00e1 anos e fa\u00e7o quest\u00e3o de dizer que n\u00e3o \u00e9 minha. Ouvi em ch\u00e3o de treinamento, dessas que circulam entre consultores e gestores sem dono nem certid\u00e3o, e adotei porque nenhuma outra dizia melhor: acabativa<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Iniciativa \u00e9 o que todo mundo elogia em entrevista de emprego. \u00c9 a energia do come\u00e7o, o brilho da ideia nova, a reuni\u00e3o empolgante, o slide bonito. Iniciativa enche agenda.<\/p>\n\n\n\n

Acabativa \u00e9 a virtude sem glamour de terminar. De transformar inten\u00e7\u00e3o em entrega, plano em ato, comit\u00ea em decis\u00e3o com nome e data. Ningu\u00e9m aplaude quem termina. Aplaude-se quem prop\u00f5e. E \u00e9 exatamente por isso que sobra plano e falta acabativa.<\/p>\n\n\n\n

Larry Bossidy e Ram Charan disseram isso melhor do que ningu\u00e9m em Execution<\/em>, de 2002: execu\u00e7\u00e3o \u00e9 o elo perdido entre o que se aspira e o que se entrega, e \u00e9 a tarefa mais importante de quem lidera. Acabativa \u00e9 esse elo com nome brasileiro.<\/p>\n\n\n\n

As duas portas<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Aqui \u00e9 preciso um crit\u00e9rio, porque acabativa mal entendida vira atropelo. E atropelo n\u00e3o \u00e9 execu\u00e7\u00e3o, \u00e9 retrabalho com pressa.<\/p>\n\n\n\n

O melhor crit\u00e9rio que conhe\u00e7o veio de Jeff Bezos, na carta aos acionistas da Amazon de 2015. As decis\u00f5es de porta de m\u00e3o \u00fanica s\u00e3o irrevers\u00edveis: voc\u00ea atravessa, n\u00e3o gosta do que v\u00ea e n\u00e3o consegue voltar. Essas exigem m\u00e9todo, cautela, consulta. As de porta de m\u00e3o dupla s\u00e3o revers\u00edveis: se a escolha foi ruim, voc\u00ea reabre a porta e volta. Essas podem e devem ser tomadas r\u00e1pido, sem comit\u00ea.<\/p>\n\n\n\n

O diagn\u00f3stico dele descreve o problema com precis\u00e3o de laudo: \u00e0 medida que crescem, as organiza\u00e7\u00f5es passam a aplicar o processo pesado a decis\u00f5es que n\u00e3o pedem isso, e o resultado \u00e9 lentid\u00e3o e pouca experimenta\u00e7\u00e3o. Ele ainda deixou um par\u00e2metro que recomendo colar no monitor: decida com cerca de 70% da informa\u00e7\u00e3o que voc\u00ea gostaria de ter. Esperar pelos 90% quase sempre significa estar lento.<\/p>\n\n\n\n

Aquele portal era uma porta de m\u00e3o dupla. Um curso lan\u00e7ado com uma p\u00e1gina simples pode ganhar um portal bonito depois, e ningu\u00e9m morre por isso. Tratamos como se fosse de m\u00e3o \u00fanica. O pre\u00e7o n\u00e3o foi o portal. Foi o curso inteiro.<\/p>\n\n\n\n

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A Porta<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

O erro, portanto, nunca foi planejar. Nem agir. O erro \u00e9 confundir a porta.<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

E velocidade n\u00e3o \u00e9 pressa. A formula\u00e7\u00e3o mais \u00fatil que conhe\u00e7o vem da pr\u00f3pria GE. Em 2014, sob Jeff Immelt, a empresa lan\u00e7ou as GE Beliefs, e uma delas dizia: mantenha-se enxuto para ir r\u00e1pido. Hoje, sob Larry Culp, a GE Aerospace opera com o FLIGHT DECK, seu modelo lean, cujo mantra \u00e9 uma sequ\u00eancia de quatro letras: SQDC. Seguran\u00e7a, qualidade, entrega e custo. Sempre nessa ordem.<\/p>\n\n\n\n

Repare no que essa ordem diz. Entrega, que \u00e9 velocidade, vem depois da qualidade. Nunca antes. E isso est\u00e1 escrito por uma empresa que fabrica motores de avi\u00e3o, onde a conta de errar \u00e9 alta demais para admitir atalho.<\/p>\n\n\n\n

Acabativa, portanto, n\u00e3o \u00e9 correria<\/strong>. \u00c9 agir r\u00e1pido e de forma certeira, sem abrir m\u00e3o da qualidade<\/em>. A pressa entrega qualquer coisa. A acabativa entrega a coisa certa, no prazo.<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

E aqui preciso me defender de mim mesmo, porque este artigo inteiro pende para um lado. Existe o v\u00edcio oposto, e ele tem nome. Nas minhas rodas de consultoria eu o chamo de f<\/strong>azejamento<\/em><\/strong>: sair fazendo sem parar para pensar no que precisa ser feito. Se o pessoal de Angra pensou sem fazer, o fazejador<\/strong> faz sem pensar, e trope\u00e7a na dire\u00e7\u00e3o contr\u00e1ria. S\u00e3o os dois lados do mesmo desequil\u00edbrio.<\/p>\n\n\n\n

A devolutiva que dei a vida inteira continua valendo: cinco minutos parando para planejar economizam horas na execu\u00e7\u00e3o. Mas o inverso tamb\u00e9m \u00e9 verdade, e \u00e9 a tese deste texto: planejar demais \u00e9 s\u00f3 a forma mais educada de nunca entregar. Iniciativa sem acabativa \u00e9 fazejamento<\/em><\/strong>. Acabativa sem planejar \u00e9 atropelo. A maturidade mora na dose.<\/p>\n\n\n\n

As perguntas que eu faria hoje<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
    \n
  • Quantas decis\u00f5es da minha semana s\u00e3o portas de m\u00e3o dupla que estou tratando como se fossem de m\u00e3o \u00fanica?<\/li>\n\n\n\n
  • Qual projeto meu est\u00e1 h\u00e1 mais tempo na confort\u00e1vel fase de “alinhamento”?<\/li>\n\n\n\n
  • Quando foi a \u00faltima vez que encerrei uma reuni\u00e3o com um nome e uma data, e n\u00e3o com “vamos amadurecer”?<\/li>\n\n\n\n
  • Quanta informa\u00e7\u00e3o estou exigindo antes de decidir: 70% ou 95%?<\/li>\n\n\n\n
  • Qual \u00e9 a \u00e1gua que ningu\u00e9m na minha equipe est\u00e1 pedindo, porque n\u00e3o est\u00e1 na sala?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

    E fica a m\u00e1xima:<\/p>\n\n\n\n

    Nenhum plano entregou resultado sozinho. Quem entrega \u00e9 sempre quem termina.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Fomos treinados a admirar quem come\u00e7a. Dever\u00edamos aprender a admirar quem acaba. Falta iniciativa em pouca gente. Falta acabativa em quase todo mundo.<\/p>\n\n\n\n

    \n

    Avanti sempre.<\/em><\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

    E voc\u00ea: qual \u00e9 o plano perfeito que est\u00e1 a\u00ed, impec\u00e1vel, esperando algu\u00e9m executar? Conte nos coment\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n

    \n\n\n\n
    <\/div>\n\n\n\n

    Fontes<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      \n
    • BARBOSA, L\u00edvia. O jeitinho brasileiro: a arte de ser mais igual que os outros.<\/em> Rio de Janeiro: Campus, 1992 (tese de doutorado, Museu Nacional\/UFRJ, 1987, orienta\u00e7\u00e3o de Roberto DaMatta). Continuum favor, jeito e corrup\u00e7\u00e3o; literatura organizacional derivada sobre zona de conforto e bloqueio de aprendizagem.<\/li>\n\n\n\n
    • SULL, D.; HOMKES, R.; SULL, C. “Why Strategy Execution Unravels and What to Do About It”. Harvard Business Review<\/em>, mar. 2015. Estudo com mais de 250 empresas; dois ter\u00e7os a tr\u00eas quartos das grandes organiza\u00e7\u00f5es t\u00eam dificuldade de executar a estrat\u00e9gia; excel\u00eancia em execu\u00e7\u00e3o como desafio n\u00ba 1 entre mais de 400 CEOs globais; mito de que executar \u00e9 cumprir o plano \u00e0 risca.<\/li>\n\n\n\n
    • McKINSEY & COMPANY. Pesquisa com mais de 1.200 gestores globais. 61% afirmam que ao menos metade do tempo de decis\u00e3o \u00e9 ineficaz; correla\u00e7\u00e3o entre rapidez e qualidade das decis\u00f5es.<\/li>\n\n\n\n
    • BEZOS, Jeff. Carta aos acionistas da Amazon, 2015 (decis\u00f5es Tipo 1 e Tipo 2, portas de m\u00e3o \u00fanica e de m\u00e3o dupla) e 2016 (regra dos 70% de informa\u00e7\u00e3o).<\/li>\n\n\n\n
    • GE. GE Beliefs, lan\u00e7adas em agosto de 2014 (“stay lean to go fast”). GE AEROSPACE. FLIGHT DECK, modelo lean propriet\u00e1rio lan\u00e7ado em 2024, e o mantra SQDC (seguran\u00e7a, qualidade, entrega e custo, sempre nessa ordem).<\/li>\n\n\n\n
    • BOSSIDY, Larry; CHARAN, Ram; BURCK, Charles. Execution: The Discipline of Getting Things Done.<\/em> Nova York: Crown Business, 2002.<\/li>\n<\/ul>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      Sobra plano, falta acabativa. O plano perfeito que nunca saiu do papel No fim do ano passado, um grande amigo portugu\u00eas, empres\u00e1rio, soube que eu estava organizando no Rio o I RH Summit IA, da ABRH-RJ em parceria com a FGV Executiva. Teve uma boa ideia: trazer aquilo para Portugal. Um curso a dist\u00e2ncia, um […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":1044,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-1043","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-blog"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/claudiostarec.com.br\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1043","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/claudiostarec.com.br\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/claudiostarec.com.br\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/claudiostarec.com.br\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/claudiostarec.com.br\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1043"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/claudiostarec.com.br\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1043\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1047,"href":"https:\/\/claudiostarec.com.br\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1043\/revisions\/1047"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/claudiostarec.com.br\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1044"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/claudiostarec.com.br\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1043"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/claudiostarec.com.br\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1043"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/claudiostarec.com.br\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1043"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}